本文是一篇人力资源管理论文，论文采用组织认同感问卷，从三个维度层面上对 GZCJ 公司的管培生的组织认同感现状进行问卷调查，结果显示，在组织认同维度的平均值为 2.69，在情感归属维度的平均值为 2.52，在自主行为维度的平均值为 2.96，总结得出 GZCJ 公司管培生的组织认同感偏低。针对这一结论进行原因访谈，总结出 9 项原因并分别归入组织认知、情感归属和自主行为三个维度。针对导致管培生组织认同感偏低的三个维度的原因分别进行提升策略的阐述，并对提升策略的实施过程、效果评估和保障措施加以说明，期望以此达到管培生对 GZCJ 公司组织认同感的提升，助力企业的发展。
第一章 前言
1.1 研究背景
1.1.1 行业背景
房地产行业自 21 世纪初全面实行经营性用地的“招、拍、挂”制度以来，迎来了超过二十年的快速发展时期，占据中国整体经济规模中越来越重要的地位，成为不可忽视的强劲增长力量。作为我国经济的重要增长点，房地产行业在强有力地推动 GDP 增长的情况下，更大大影响和改善了人民的生活水平，推动城市化进程的前行，整合产业链上下游共同发展。伴随着高速发展态势，房地产行业对人才的需求也愈发旺盛，并且提出了更高的要求——单一技能型的人才逐步被复合型人才所替代，管理者逐渐向年轻化发展。
目前，国内越来越多行业将管培生培养模式引入到企业的人才培养体系中，房地产业、银行业、零售业、快消业尤为突出。管培生这一模式无论对于企业还是管培生个人都具有积极的意义。对于企业而言，管培生项目是企业内部一个重要的“造血工程”，同时也是一项具有战略意义的举措，管培生就是为企业未来培养的一批核心骨干员工和领导接班人；对于管培生个人而言，企业的这一培养机制使得管培生有机会调动内部各项资源来助力自身的成长，为未来职业生涯更好进行规划。正是因为管培生对企业具有重要的“造血功能”，企业该如何有效管理管培生便成为关乎企业生命力的重要课题。在这种形势下，管培生这一培养模式便相继被各大房企所采用，并逐渐成为房企未来人才储备最为重要的手段。
1.1.2 企业背景
GZCJ 公司于 20 世纪八十年代成立，是中国首批综合性房地产开发企业，经历了十数年的发展后于 90 年代上市。至十三五期末，GZCJ 公司业务已扩张至全国近三十个一线和强二线城市，形成了以粤港澳大湾区、华东区域、华中区域、华北区域和西南区域为核心的五个重点业务区域为支撑的全国化布局，累计开发超过二百个高品质的住宅项目和高价值的商业物业项目。
为实现企业“双千亿”的经营目标，GZCJ 公司于 2018 年正式启动首届校园招聘品牌项目，每年秋招均会为企业充实一批管培生力量，至今为止已为企业补充了 109 名管培生，其中包括博士研究生 1 人，硕士研究生 93 人，本科 15 人。企业针对管培生制定了专属的培养计划，将为期 18 个月的培养周期细分为三个阶段，根据不同专业线的特点和需求，分别安排到不同的部门和岗位进行轮岗实践。
表 2-5 个人层面的影响因素研究
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1.2 研究问题与意义
1.2.1 研究问题
通过对上述现象的深入探究，认为管培生积极进取状态的下滑，关键在于对GZCJ 公司组织认同感的降低和丧失。组织认同感是指个体因为将自己归属于某个组织而产生的归属感以及对所处组织的认同[1]。对组织而言，组织认同感较强的员工，其工作绩效、忠诚度会远高于组织认同感较低的员工，是组织十分难得的财富[2]。而管培生由于对企业具有特殊的战略意义，其组织认同感的高低，就意味着组织未来自我“造血”功能是否完善，是否有足够的内生动力支撑企业更长远的发展。
因此，论文将从组织认同感的角度出发，对 GZCJ 公司管培生的组织认同感进行诊断，找出问题所在并进行分析研究，在此基础上提出应对策略，帮助企业解决实际问题，保障管培生在企业获得更好的成长，成为企业高速发展的中流砥柱。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
管培生作为被多数企业采用的专业骨干和中高层管理人才的储备方式，必然有其可取之处，也意味着其为当今社会所需。发展是第一要务，创新是第一动力，而人才是第一资源，这就奠定了人才对于企业的战略地位[3]。企业对于人才的争夺由来已久，获取人才是一大难题，但如何留住人才则是更大的一个难题。管培生制度的创立试图在如何更好留住人才的问题上做出有益尝试，因此，对管培生制度甚至是管培生个体的管理研究变得更为重要和急迫。每个企业的管培生管理模式各有不同，或成功或失败，经过多年的探索，实际上在房地产行业，成功的案例相较于失败的案例，可谓是沧海一粟。论文以 GZCJ 公司管培生为研究对象，以组织认同感为切入点，提出问题及挖掘问题背后的原因，希望能为管培生制度的研究和发展新增一个典型的案例。
（2）现实意义
鉴于上述背景及问题，论文以 GZCJ 公司实际管理需要为出发点，通过问卷调查与访谈结合的方式，分析 GZCJ 公司管培生组织认同感所面临的问题，得出相应的结论，并有针对性地提出提升策略。论文具有以下几个方面的研究意义：
①提升管培生的组织认同度
论文将从组织认知、情感归属和自主行为这三个维度来分别阐述提升管培生的组织认同感的措施，使管培生的工作体验感得到提升，为管培生制定职业生涯规划奠定基础并产生深远影响。
②提升 GZCJ 公司管培生项目的质量
管培生项目的关键是人即管培生，提升管培生的组织认同感，促使管培生与项目紧密联系并在项目培养结束后成为中坚力量，等同于提升管培生项目的质量。
③树立 GZCJ 公司雇主品牌
通过提升现有管培生对企业品牌的认同和忠诚，从而藉由他们的行为和表现直接或间接地将 GZCJ 公司的企业文化传播出去，尤其是在高校中传播扩散，以达到吸引更多年轻人才加入到企业队伍，形成企业未来发展不可或缺的中坚力量储备。论文的研究成果也会为同行企业提供类似问题解决的借鉴和启示。
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第二章 基础理论与研究综述
2.1 管培生内涵及其研究现状
2.1.1 内涵
管培生是“管理培训生”（Management Trainee）的简称，是指通过企业筛选，被企业认定为具备管理潜质，并被企业着重使用各种资源加以自主培养的年轻储备人才，多为应届高校毕业生[4]。管培生项目（Management Trainee Program，简称 MTP）是一种管理模式，指企业在一定时期内，从人力资源战略角度出发的、充分调动企业资源的、对管培生进行系统性、专业化、全面性的培养，为其职业生涯发展奠定良好基础，并在助力其在将来迅速成长为企业接班人的培养模式。管培生项目是企业为满足长期发展过程中对于中高级管理人员的需要所实施的一种“持久战”式的人才培养模式[5]，不能一蹴而就，通过较长时间的培养帮助被纳入培养项目的管培生成为企业未来的中高层管理人员，进而影响企业人才战略的长远构建，形成优质的人才梯队[6]。 管培生这一概念源自国外，最早被通用电气、雀巢、联合利华、渣打银行等国际知名大企业采用，经过不断的发展，已经形成了一套完整的招聘、培训及考核体系
管培生项目的实施时长从一年至五年不等，完成培养后的管培生可以在较短时间内达到一般正常职场人需花费六至十年才能达到的职业高度，这对于当今竞争越来越激烈的市场环境而言具有极大优势和诱惑力。正是因为管培生项目能有效的解决长期用工矛盾的问题，符合公司对管理人才的战略储备需求[7]，因而吸引了众多国内企业争相模仿，先后引入这一管理模式，从无到有的启动了自己的管培生项目。
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2.2 组织认同感研究综述
2.2.1 测量维度
目前学术界对组织认同感的维度存在不同的划分，根据划分维度的不同编制出不同的测量量表。
（1）单维度
Ashforth 和 Mael（1989）从单维度定义组织认同感，并共同开发出包含 6个题项的组织认同感量表（Maelscale），该量表体现了个体对组织的情感。Maelscale 组织认同感量表由于其较高的通俗性、简易的操作性和良好的信度（0.81），被国内外学者广泛采用[24]
（2）二维度
Smidts（2001）从认知维度和情感维度对组织认同感进行研究划分[38]。徐瑞华（2017）基于其他学者对组织认同感维度的研究，将组织认同感划分为利益性组织认同和归属性组织认同两个维度，并设计出包含 7 个题项的组织认同感量表[39]。
（3）三维度
Cheney(1983)编制了包含 25 个题项的量表，分别从成员关系、忠诚度和相似性三个维度展开[23]。Berganmi 和 Bagozzi（2000）从忠诚维度、成员关系维度及相似性维度出发，开发出包含 25 个题项的组织认同感量表，该量表信度系数达到 0.95 之高[40]。Miller 等（2000）把组织认同感划分为认知性、情感性和评价性三个维度，开发出具有十一个题项的组织认同感量表[28]。王彦斌（2004）将组织认同感分为归属性维度、成功性维度和生存维度三个维度，并据此开发出包含 13 个问题题项的组织认同感量表[41]。Edwards 和 Peccei（2007）将组织认同感划分为自我分类维度、共享组织价值观维度和归属感维度三个维度，开发出包含 6 个问题题项的组织认同感量表[41]。
（4）四维度
Dick 和 Wagner（2004）将组织认同感划分为认知、评价、情感和行为四个维度，开发出信、效度都较高的组织认同感量
