本文是一篇人力资源管理论文，本文以基层供电公司的代表性企业永靖县供电公司作为研究对象，对其中层管理人员的绩效管理进行了研究，将公司战略目标与中层管理人员岗位职责紧密结合起来，运用平衡计分卡等方法，改进中层管理人员绩效指标内容，完善指标权重分配，构建了比较科学、合理的中层管理人员绩效管理体系，使其能更好地应用于该公司管理实践，将战略目标与绩效管理紧密结合，不断激发中层管理人员的潜能，进而实现公司的愿景和战略目标。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
电力行业在国民生产生活中承担着提供安全、优质、高效电能的重要使命，是国家重要的、无法替代的公共服务行业，在保障我国能源安全、优化资源配置和促进经济社会发展方面起着重要的作用。按照中发〔2015〕9 号文件《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》要求，电力改革方向的主要内容是“放开两头，管住中间”，逐步放开配售电业务，在售电环节有序引入社会资本。这标志着我国新一轮电力体制改革正式开启，也意味着供电公司要不但深化企业内部运营改革，破除制约公司效率效益提升的管理障碍，深入落实“两个一以贯之”，不断完善具有中国特色的现代国有企业管理制度。
绩效管理是现代企业管理的重要手段，科学、规范的绩效管理体系有助于促进公司各部门（单位）提高工作绩效和管理水平，有助于引导、规范员工个人行为，充分调动各级人员的工作积极性、主动性和创造性，最终实现员工个人和企业的共同发展、共同提升。国家电网有限公司 2012 年出台了全员绩效管理办法，绩效管理的覆盖面、操作性和管理成效都有了大幅的提升。
中层管理人员作为企业发展最为重要的因素之一，是有效提升企业竞争力和价值创造力的重要因素。因此，社会各行各业都非常重视对中层管理者的绩效管理问题。在供电行业中，中层管理者好比人的“腰”，起着联接公司高层和一线之间的纽带作用，其重要性是显而易见的。但是，长期以来，县一级供电公司在思想认识、管理水平方面与国家电网公司进一步提升优质服务水平的要求相比还有一定的差距。在中层管理人员的绩效管理方面还存在缺乏绩效沟通、考核指标不完善、管理流程不健全等问题，制约了中层管理人员作用的发挥。
图 2.1 绩效管理流程图
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
管理的最终目标是实现组织的绩效改善[1]。绩效管理在企业管理中具有很强的实践意义，在促进员工与企业发展共赢中发挥着重要的作用[2]。国外学者对绩效管理的研究起步早，研究范围广、细节深入，相关的理论框架都比较成熟，形成了比较完善的绩效管理体系，并将其广泛应用于管理实践中。
1.2.1.1 绩效管理的研究
管理学大师彼得·德鲁克在 1954 年提出“目标管理和自我控制”。他认为，企业必须要有明确目标，并通过目标考核，实现员工个人与企业结合点，激励每一个员工的积极性，使其为了达到目标而自我控制[3]。美国学者奥布里·丹尼尔斯最早提出绩效管理的概念以后，越来越多的学者针对这一课题开展了大量的研究[4]。
赫伯特梅尔 Herbert H. Meyer（1991）认为，传统的从经理到下属的绩效管理已经过时了，绩效反馈面谈是一个非常专制的过程，不能实现绩效管理的目的[5]。克罗斯 Cross Kelvin 和林奇 Lynch Richard（1991），将企业的战略与财务、非财务的信息进行综合考评，构建了“业绩金字塔”[6]。布雷德拉普 Harald Bredrup（1995）指出绩效管理应包括三个主要过程：绩效规划、绩效改进和绩效考核[7]。
Scott 和 Tiessen（1999）说明了团队绩效与所使用的绩效衡量的多样性和综合性呈正相关。如果成员参与制定绩效目标，这种关系就会得到加强。此外，当团队绩效在薪酬中得到更大的权重时，团队绩效也会得到提高[8]。
尼克尔斯（Nickols）通过研究表示，从绩效评估到绩效管理要做到四方面的条件：首先必须设定明确的目标，并且目标是管理者和员工共同认同的。其次，必须设定清晰地尺度标准来测评员工是否实现目标。再次，目标是动态的、可调整的，能够根据经济和相关场所环境的变化进行调整；最后，管理者在员工眼中不应该只是评价者，更应该是指导帮助者，助力员工获得成功[8]。
安德烈·A·德瓦尔（2003）认为，绩效管理是通过一套完整的程序体系，来保证公司持续不断地创造价值。它包括五个子程序，即：战略开发、预算制定/目标确定、绩效测量与评价以及激励性报酬等[10]。
Holton（2017）通过研究认为，绩效是从不同角度、不同层面构建的多维度结构。多维度绩效理论就是对影响员工绩效的因素从不同角度来分析，进而分析不同因素对结构变化的影响关系[11]。
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第 2 章 绩效管理相关理论
2.1 绩效管理的概念
2.1.1 绩效的概念
对于绩效的概念，学术界主要由三种有观点。第一种观点：认为绩效是结果和产出。以 Bernardin 为代表，他们认为绩效是特定时间内的特定工作多达成的结果记录[44]。第二种观点：以 Murphy 代表的学者，他认为绩效是一种行为，是员工与其所服务的组织目标相关的行为[45]。第三种观点：主要基于以上两种观点，认为绩效是员工在工作中所表现出的行为和取得的结果[46]。
绩效中的“绩”指的是业绩，也就是工作的结果。“效”指的效率，或者是行为，也就是指工作的过程。那么，绩效就是指企业和企业内员工或群体在一定的条件下，为了完成预定目标过程中所采取的行为及其取得的成就和做出的贡献。在管理实践中，管理者不但考虑工作取得的结果，还要考虑工作的行为过程，从而全面进行绩效评价。综合上述分析，本文认为绩效是行为过程与产出结果的统一体。
2.1.2 绩效管理的涵义
绩效管理的概念最早由美国学者奥布里·丹尼尔斯 Aubrey Daniels 于 20 世纪 70年提出。对绩效管理的理解，不同的专家有着不同的角度的认识。美国知名绩效管理专家乔恩·沃纳（Warner, J.）说：“绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。管理也有两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。”[47]考斯泰勒(Costello)主张绩效管理是一个纽带，它将管理者、员工与组织联接在一起，个人工作的完成支持组织的整体目标，注重将员工的个人目标与组织的战略相结合来提高组织的绩效[48]。龚莹莹（2012）提出，绩效管理考核指标要与企业战略目标相对接、与单位（或部门）的职责相对接[21]。
杨修平（2015）认为，绩效管理是一个封闭循环的动态系统，包含五个工作流程，即制定绩效计划与建立绩效指标体系、绩效过程管控、绩效考评、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果的应用，其中任何一个环节脱节都将导致绩效管理失败[49]。
综合国内外学者们的研究成果，我们可以看出绩效管理是一个系统，其以实现组织战略目标和员工个人发展为目的。在实施过程中，需要各级管理人员加强与员工多种形式的沟通，共同分析、查找绩效计划执行偏差和问题，制定改进措施并组织落实。需要各上级部门和相关部门协同配合，持续提升企业、部门和员工的绩效，能够促成企业、管理者和员工的共赢。
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2.2 绩效考核与绩效管理之间关系
绩效考核与绩效管理既密切联系又完全不同。加里·德斯勒指出绩效考核基于员工个体所需，依据员工个体要达到的标准进行考核，考核的是员工当前或过去一段时间的绩效[50]。企业在管理实践中，往往片面地将绩效考核认为是绩效管理。绩效考核和绩效管理是完全不等同的。主要体现在：首先，绩效管理是有一系列的环节构成的，包括绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进以及结果应用，它贯穿整个企业管理的全过程。绩效管理中包含了绩效考核环节，绩效考核也只是出现在特定阶段。其次，绩效管理的目的是为了实现企业的战略目标，具有战略性和长远性。绩效考核则不同，它只是对已经完成的过去阶段的工作进行总结和评价。最后，从管理者和被管理者的相互关系来看，在绩效管理中，管理者致力于与员工共同进步，帮助员工个人目标的实现，企业和员工的关系是休戚与共的合作伙伴关系。在绩效考核中，管理者拿着考核的戒尺对员工进行评价，相当于企业和员工是一种相对立的关系，也就容易使得他们之间出现矛盾，员工也可能出现负面情绪和抵触心理[51]。
管理大师彼得·德鲁克提出的目标管理（MBO），在现代企业管理中得到了广泛的实践应用。德鲁克指出，工作岗位和目标的因果关系是先有目标才能有具体的工作岗位。目标管理方法是管理者与员工共同制定的具体的、可测量的目标，并对这些目标的达成情况进行定期检查的一种考评方法。目标管理法围绕战略目标，层层分解，最后分解出具体岗位的目标。在实施过程中主要由三个步骤：一是明确组织的发展战略目标；二是将组织发展战略目标分解至各个部门；三是制定岗位的工作目标及其考评标准[52]。
MBO 的优点是能够帮助企业、部门和员工明确工作任务和目标，确保工作目标完成。能够帮助员工进行自我管理，提高管理效率。但是，MBO 在实施过程中由于受到主观因素的影响，效果可能会不理想，主要由以下缺点：首先，在管理实践中注重短期目标而忽视长期目标；其次，目标的设置有时会比较困难，在目标选定和量化方面无法实现；再次，MBO 思想要求员工做事方式和思维方式的根本转变，实现由“劳动力”向“人”转变，但“人性假设”理论的缺陷导致在实践中这种理想状态无法实现。
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第 3 章 永靖县供电
