在上世纪 90 年代，美国学术界针对“是否炸掉人力资源部门”的那场争论中，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴维·尤里奇提出 “人力资源部门不应再关注活动，而应关注产出是什么”。并在此基础上建立了 HR 角色与贡献四象限模型（图 2-1），一经提出即被众多优秀企业吸纳并运用，对人力资源管理发展实践产生了积极深远的影响。
图 2-1 HR 角色与贡献四象限模型图
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第 3 章 XY 公司人力资源管理现状及存在问题 ......................... 14
3.1 XY 公司的概况 ............................................. 14
3.1.1 XY 公司的自然状况 ................................... 14
3.1.2 XY 公司的经营状况 ............................................... 14
第 4 章 XY 公司基于“三支柱”模式的人力资源管理改革设计 ........................... 27
4.1 向“三支柱”模式转型的必要性和可行性 ................................. 27
4.2 XY 公司基于“三支柱”模式的人力资源管理改革设计思路 .............................. 28
第 5 章 XY 公司基于“三支柱”模式的人力资源管理改革实施保障措施 ...................... 37
5.1 制度保障 ................................... 37
5.2 组织保障 ...................................... 38
第 5 章 XY 公司基于“三支柱”模式的人力资源管理改革实施保障措施
5.1 制度保障
首先要完善XY 公司人力资源管理的基本制度，根据公司发展现状和战略目标定期制定与之相适应的人力资源规划，扩大招聘范围，扩展多样化的招聘方式，完善培训机制，建立能进能出、能上能下的人才选用制度和考核体系，增强薪资和奖惩激励措施力度。
坚持奖励先进、鼓励后进导向，建立关键绩效指标（KPI）考核体系，制定绩效考核管理办法，确保保质保量完成公司战略目标。在指标设计上，将公司阶段性战略目标梳理形成关键绩效指标体系，将列入体系的指标按职责分解到部门、岗位，确保人人肩上有指标、扛任务。在考核方式上，运用定量与定性相结合的方式，细化考核指标评分标准，按年度动态有效测评部门、岗位工作业绩，依据考核结果评定考核档次。设定 2类机构考核模式，项目管理部、计划经营部、人力资源部、财务资产部、经理办、党群工作部为管理服务保障类机构，侧重考核服务质量和服务效能，考核指标评分多为扣减分方式，工作短板、弱项体现更为清晰，工作成效对比更为直观。系统集成部、研发部、系统测试部、ERP 项目部、MES 项目部、物资供应站、销售部、咨询部、系统运营部、控制与网络工程部、门户管理部、外部项目部，绩效指标直接与岗位挂钩，绩效奖金直接与个人指标完成情况挂钩，完成指标 300%封顶，完成指标 50%以下取消绩效奖金，最大程度实现激励奖惩。在结果应用上，围绕实现人员“能进能出”“能上能下”，部门考核结果低于 80 分，部门主管书面说明情况，连续两个周期低于 80 分，对部门主管进行调整；个人考核结果连续 2 年为“优秀”的，职务晋升、培养锻炼优先考虑；个人考核结果为“待改进”、“不胜任” 的，进行离岗培训、岗位调整或降低职务，连续两个周期考核结果为“待改进”、“不胜任”予以辞退；实现评价“有好有差”，年度考核采取“强制分布”，按比例评出“优秀”、“称职”、“待改进”、“不胜任”等次，人员评价结果与部门工作业绩、个人工作情况、个人能力态度等紧密挂钩，进行全面、系统、综合评价，避免“一边齐、大锅饭”。实现待遇“可多可少”，完成年度目标 50%以下或因工作失误造成重大后果，取消部门绩效奖金；工作不达标进行离岗培训的个人，离岗培训期间停发绩效奖金；个人绩效考核结果为“优秀”的，次年绩效奖金基数上浮5%，个人绩效考核结果为“待改进”的，次年绩效奖金基数下降 5%，个人绩效考核结果为“不胜任”的，次年绩效奖金基数下降 10%。
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结论
本文以 XY 公司为研究对象，通过对人力资源管理相关理论和 “三支柱”模式的研究，并结合 XY 公司当前情况，通过访谈法及问卷调查，发现其在人力资源管理方面存在的问题，并深入分析问题产生成因，提出 “三支柱”模式人力资源改革的设计思路，最后完善各项保障措施，以期改革能够取得预期效果。通过本文研究，得出以下结论：
（1）通过文献资料研究、实地访谈和问卷调查，了解并深入分析其人力资源管理现状，确定当前主要存在的人力资源管理问题为：对业务部门的支撑作用不足，无法匹配公司发展战略；人力资源管理能力停留在较低水平，各项管理不能够适应公司发展；人力资源管理者专业技能欠缺。
（2）在对问卷调查和访谈结果进行分析后，确定其人力资源管理问题产生成因主要是管理模式陈旧，人力资源管理的作用一直没有在企业中得到突显，人力资源匹配与业务需求和外部市场严重脱节，人力资源管理方面专业人才缺失，形成恶性循环，导致人力资源的重要性长期得不到重视。
（3）针对当前 XY 公司人力资源管理现状，应采用循序渐进的方式对 XY 公司人力资源管理工作进行改革，并着手将传统 HR 向 HRBP 进行转换，规范业务流程，构建HRSSC，积极物色合适人选进行培养或聘借外购专业领域人才为 HRCOE 构建做好充足准备。
（4）为进一步保障 XY 公司人力资源管理能够转为“三支柱”模式，并取得预期效果，应在完善 XY 公司现有人力资源管理基本制度的基础上，取得高层领导支持，积极推进基于 “三支柱”模式的人力资源规划、动员业务部门和员工的积极参与并加强人力资源队伍建设，同时，通过建立人力资源改革领导组，改进科学的招聘和培养机制，完善 KPI 考核体系和薪酬体系为人力资源改革提供实施保障。
参考文献（略）
