本文是一篇人力资源管理论文，本文结合绩效考核的相关理论研究，通过查阅近期国内外关于绩效考核的研究成果，从重庆联通 A 分公司目前的发展状况、外部环境以及公司战略规划出发，对重庆联通 A 分公司现有的绩效考核体系进行深入研究。采用问卷调查、深度访谈等方式，找准 A 分公司考评工作存在的问题，发现该公司绩效考核存在以下问题：考核目标不明确；评价指标匹配度低；指标权重设计不合理；绩效考核工作不受重视；缺乏员绩效辅导和沟通；考核结果不认同等问题。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
2015 年 9 月，国务院发布了《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，文件强调要鼓励国有企业之间，以及与其他所有制企业以资本为纽带，加强联合，形成优势互补，加快培育世界一流水平的跨国公司。2017 年 8 月，中国联通作为央企混合所有制改革的首批试点企业，正式发布混改方案。其混合所有制改革采用非公开发行与老股转让行的方式，引入与其具有战略系统效应的四大行业领军者对其投资，具体包含：互联网公司、金融集团与产业集团、产业链垂直行业的领导者、行业产业基金。这些四大行业领域的战略投资者，都具有与中国联通主业高度关联、互补的特性，有利于将中国联通在网络、客户、数据、营销服务及产业链影响力等多方面的资源、优势与战略投资者自身的机制优势和创新业务优势有机融合[1]。
中国联通作为国企混合所有制改革的试点企业，打破了国企经理人选聘和任用的“行政化”问题。国有企业一直以来惯有的通病就是在人才选拔和任用上一直遵循“体制内”的规则。这样的人才选拔机制存在两个弊端：一是国企内部政治色彩浓厚，极易造成“一言堂”的局面；二是有些国企领导者与地方行政部门形成官商勾结，造成管理者任用问题上滋生腐败。因此，中国联通混合所有制改革的重点之一就是在管理人员的任用、提拔、考核方面去行政化，与市场化接轨，对于企业在人力资源管理方面，建立长效激励约束机制十分重要。
国有企业改革最终目的是建立制衡公司法人治理结构和灵活高效的市场经营机制，因此从绩效考核的角度看来，关键就在于加强绩效考核改革。强调绩效考核指标的科学制定，强调对考核过程动态监督，是国有企业改革的关键。通过完善绩效考核体系建设，确保考核系统科学有效，组织员工参与绩效考核过程以及考核规则的制定，建立完善的评价反馈与沟通制度，确保绩效评价的有效实施，最终达到国企整体绩效的提升。
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1.2 研究目的和意义
研究目的：重庆联通 A 分公司作为 A 区三大电信网络运营商之一，一直以来各项业务都排在中国电信、中国移动之后。同时本公司员工一直以来对公司现有绩效考核工作存在不满，原有的绩效评价体系比较陈旧，没有与时俱进，无法满足当前公司战略要求。本文旨在通过调研查找当前企业绩效评价的问题，优化重庆联通 A 分公司的绩效考评方案，满足当前公司战略要求，通过优化后的绩效考核方案，旨在激励员工提升业务水平，最终实现重庆联通 A 分公司计划目标。
理论意义：有利于丰富通信行业绩效考核体系的相关理论基础以及案例。论文虽然以重庆联通 A 分公司为样本研究其员工绩效考核改进方案，不但能够促进重庆联通 A 分公司的绩效考核体系的不断优化、完善，也分析比对了同行业存在的类似问题，所以希望通过对 A 公司的个案研究，找出通信行业员工绩效评价存在的问题，这也是对其他通信企业在绩效评价体系上科学优化的一次尝试，试图通过对重庆联通 A 分公司绩效考核体系的优化，为我国同类型的企业在绩效考核理论上的研究提供一定的借鉴意义和参考作用。
实践意义：有利于优化 A 分公司员工绩效考核体系。本文通过深入实地调查、调研、访谈重庆联通 A 分公司，旨在找到其基层员工绩效考核体系在实际运行中存在问题和原因，以 A 分公司战略目标为前提，在原有绩效考核体系的基础上，结合相关人力资源理论，对重庆联通 A 分公司基层员工绩效考核体系进行全面系统的整体优化，切实有效地提高了重庆联通 A 分公司的绩效考核工作，同时显著地增强了员工对绩效考核的认同感，提高了对 A 分公司的归属感，从而有效提升员工的个人业绩，员工个人业绩的提升，促进了部门乃至公司总体业绩的提升，最终达到公司战略目标的实现。
图 1.1 技术路线
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第 2 章 文献综述与理论基础
2.1 文献综述
2.1.1 相关概念：绩效及绩效考核
⒈绩效的定义
绩效(performance)一词起源于西方，绩效本意是指执行、履行、表现、业绩，如今绩效一词更多已经成为人力资源管理领域的常见名词。绩效最早出现在人力资源管理和组织行为学等领域，但是没有统一的定义，主要有三种观点：一种认为绩效是结果；另一种认为绩效是行为；还有一种认为绩效是一种胜利力或者胜任特征。
观点 1：绩效是结果
持有“绩效结果论”的专家学者认为，绩效本身就是一种结果，绩效能够体现出一个人的工作能力和效率，并能从相关工作记录中找到对应的结果，绩效与组织战略目标具有一致性。伯纳丁(Bernardin,1984)提到，绩效强调的是结果，因为绩效结果与组织战略目标的一致性所导致，绩效是在特定的时间范围内，对特定的对象所产生的活动、工作技能和行为产出所做的结果记录[4]。
观点 2：绩效是行为
持有“绩效行为论”的专家学者认为，“绩效是行为”并不是否定绩效与组织战略目标的一致性。坎普贝尔(Campbell,1990)提出，由于结果会受到系统因素的干扰，因此绩效是一种行为，并且必须与结果进行区分[5]。墨菲(Murphy,1991)将绩效定义为：绩效是一个人与其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为[6]。
观点 3：绩效是胜任力或胜任特征
持有“绩效是胜任力或胜任特征”的专家学者认为，这符合当前一些企业管理者提出的“向前看”的绩效标准。可以通过衡量个人的胜任力来评判个人的绩效，拥有胜任力的员工获得成功的可能性更大。对于更加看重可持续发展观念的组织，对员工个人胜任力的考察会越来越重视[7]。
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2.2 理论基础
在日常的绩效考核中，最常见的绩效考核工具有 KPI/BSC 等这些工具。
2.2.1 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标作为一种重要的绩效考核工具，通过对战略目标的层层分解，确保各级目标不会偏离组织战略，关键绩效指标能够很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献。
KPI 不仅特指那些处于核心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理活动中所派生出来的一种新的管理方法和模式。其核心是从众多的绩效考核指标体系中提取关键性和重要性的指标[40]。
KPI 的作用有四个方面：一是通过组织的战略目标来确定部门、个人的绩效考核指标；二是关注主要绩效目标的运作过程；三是发现需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；四是 KPI 的输出是绩效评价的标杆[41]。
建立以战略为导向的关键绩效指标体系的意义：一是关键绩效指标体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种考核机制，而且还能够发挥关键绩效指标体系的战略导向作用；二是将组织战略目标层层分解，使个人目标与组织战略目标高度重合，从而达到企业战略目标的实现；三是强调对员工的激励作用，能够调动员工的积极性、主动性和创造性[42]。
KPI 的建立可以分为以下几个步骤：
⒈找出 KPI（见图 2-1）。第一，针对目标职位的业务内容，对其进行归纳分析，找到该职位对企业价值贡献的关键因素；第二，根据这些关键要素找出该职位的 KPI；第三，确定相应指标的权重与评分标准；第四，与该职位及相关职位的人员讨论关键绩效指标的可行性及可操作性，直至确定。
图 2-1KPI 的确立过程
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第 3 章 重庆联通 A 分公司绩效考核的现状调查与分析.......................................... 17
3.1 重庆联通 A 分公司概况............................ 17
3.1.1 重庆联通 A 分公司简介.................................... 17
3.1.2 组织架构........................ 17
第 4 章 A 分公司绩效考核体系的优化设计....................................43
4.1 绩效考核优化设计的原则................................. 43
4.1.1 战略目标一致原则............................................. 43
4.1.2 保持公平公正公开原则........................ 43
第 5 章 A 分公司绩效考核体系优化方案的实施保障...........................63
5.1 人员保障..................................... 63
5.1.2 获得领导层的支持........................................ 63
5.1.2 获得基层员工的认可................................. 63
第 5 章 A 分公司绩效考核体系优化方案的实施保障
5.1 人员保障
由于绩效考核工作涉及全员参与，因此人员保障是首要因素。一个企业的绩效考核方案无论设计多完美，一旦让不合格的人员参与绩效考核，必定会导致绩效考核的失败。为了有效确保企业绩效考核的顺利实施，必须要选择合适与合格的考核者，同时也要获得公司管理层与员工的支持和认可。
5.1.
