为了确保优化后的绩效考核方案能够得到有效的推行，A 分公司的绩效评价方案需要得到公司领导层的大力支持。本次评价体系的优化是在建立公司战略的分解基础上，将公司战略层层分解落到实处。这一步的关键就是公司领导层对绩效考核的重视，以及对战略的清晰认识，才能确保分解后的战略地图符合公司实际情况，为后续绩效考核的设计提供正确的思路。绩效考核的开展实施同样离不开公司中层管理者的支持，部门管理者对本部门的绩效考核的重视程度，直接决定了员工是否重视绩效考核，同时部门经理作为绩效考核工作的参与者也是考核者，在考核工作中承担着承上启下的作用。因此，绩效考核工作能否顺利并且有效地开展，第一个因素就是离不开领导层的大力支持。公司领导层的全力支持不仅能为绩效考核工作的开展保驾护航，而且能确保考核目标不偏离航线。
5.1.2 获得基层员工的认可
绩效考核工作除了要得到领导的支持，还需要得到基层员工对考核工作的认可。基层员工作为被考核的对象，其思想上的不重视，不主动关注绩效考核方案，对方案研究不深入，最终会导致绩效考核方案的优化设计流于形式，不能发挥绩效考核的真实目的，从而导致绩效考核工作的失败。基层员工对绩效考核工作的不认可就是当前重庆联通 A 分公司存在的一个不可回避的问题。提高员工对绩效考核工作的认可，首先需要让员工参与制定评价方案的制定，员工作为所有工作的执行者，他们对工作的重难点最具有发言权，有了员工的参与，考核指标设计才能最贴近工作实际。其次加强对员工的宣传培训工作。公司通过宣传培训工作，可以帮助员工正确认识绩效考核的目的，掌握考核具体内容，才能无误地执行考核方案。同时还能让员工正确认识绩效考核工作，绩效考核实施目的不是克扣员工工资，在于提升个人业务能力，公司的整体发展离不开每个员工的努力，员工同公司是一个利益共同体，只有员工的个人进步才能推动公司的前进。
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第 6 章 研究结论、局限与展望
6.1 研究结论
本文结合绩效考核的相关理论研究，通过查阅近期国内外关于绩效考核的研究成果，从重庆联通 A 分公司目前的发展状况、外部环境以及公司战略规划出发，对重庆联通 A 分公司现有的绩效考核体系进行深入研究。采用问卷调查、深度访谈等方式，找准 A 分公司考评工作存在的问题，发现该公司绩效考核存在以下问题：考核目标不明确；评价指标匹配度低；指标权重设计不合理；绩效考核工作不受重视；缺乏员绩效辅导和沟通；考核结果不认同等问题。本论文以上述问题为出发点，依据公司战略目标，采用平衡计分卡（BSC）对战略目标进行层层分解，将绩效考核指标与公司战略紧密联系，科学设计指标权重，完善绩效考核流程，制定绩效考核保障措施，优化设计出重庆联通 A 分公司绩效考核体系，对于本文的研究结论总结如下：
⒈绩效考核与公司战略紧密联系。作为公司领导者，必须明确发展方向，并将公司战略层层下达到每位员工。绩效考核指标的设定要结合公司战略目标，将绩效考核指标与企业战略相挂钩。一旦绩效考核指标设计偏离公司战略，就会对整个公司的发展产生巨大影响，偏离公司发展航线。所以作为公司管理层在制定绩效考核指标时要紧密联系公司战略，确保指标的科学合理性。
⒉绩效考核指标权重科学合理。绩效考核指标是否科学合理性，还与指标权重的设计有关。权重强调的是要素或指标的相对重要程度，绩效考核指标权重设计通常用的分析方法主要类型包括：层次分析法、模糊层次分析法、模糊权重分析法以及专家综合评价法等。针对不同企业，要从企业实际情况出发，采取合适的分析方法，科学合理的设计绩效考核指标权重。
参考文献（略）
