本文是一篇人力资源管理论文，本文以 QB 公司作为研究对象进行案例分析，研究该公司绩效考核现状、存在问题，并针对问题进行原因分析，而后对 QB 公司进行绩效考核体系优化。本文着重采用了 KPI 指标法，利用关键指标的重新设置实现对 QB 公司绩效考核体系的优化，实现了考核指标的细化并提出了对应的实际实施措施与保障机制。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
在如今世界经济全球化形势下，世界各国也在不断发展，社会在进步，科技在创新，人们对于市场的需求日益增大，传统的消费产品已不足以满足人们的要求，因此市场对于新产品的融入迫在眉睫。这就对于新产品研发公司带来了机遇，同时，由于市场瞬息万变，这也就给其带了的挑战。公司要想立足于市场，不仅要研发满足市以及消费大众的需求，而且需要建立完善企业内部制度，绩效考核制度作为重要制度之一。管理大师德鲁克说，企业一切的经营活动最终都是为了绩效，因此好的公司绩效考核体制，对公司的发展至关重要。
在我国，我们很多企业只会关注业绩，尽管绝大多数企业已经建立比较完善的绩效考核制度，很多企业也利用到了相应的绩效考核结果，然而，真正可以把绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业比较少，没有突现出企业绩效考核管理的优越性，我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括如下几个方面，一是工作分析，二是目标，标准设备与管理，三是绩效考核过程管理和绩效反馈[1]。
在小企业追求价值最大化的实践过程中，经营效率问题、抗风险能力正在积极进行战略调整，此种情况下，制造业小企业的绩效考核和评估工作也引起了广泛的重视，在国外小企业的绩效考核发展中，小企业经历了相对较长的实践，所以在绩效考核的研究方面相比国内较为长久一些。不仅如此，国外制造业小企业的发展水平也相对较高，在绩效考核体系构建上也付出了较大的努力。
.......................
1.2 研究的目的和意义
本文以目前企业绩效考核基本情况为背景，以 QB 公司为实例，通过对公司绩效考核现状进行调研，发现其绩效考核存在严重的问题，并对造成该问题的原因进行分析，结合市场以及公司基本情况，对目前绩效考核体系进行完善与优化设计，最终提出绩效考核优化方案、过程、实施和保障策略等。本研究首先明确了选题来源、研究意义、理论及应用价值、国内外研究现状及水平、发展趋势等，其次查明了本研究的目标、内容及拟解决的关键技术问题，最后分析了本研究的可行性和创新点，进一步打好针对商业绩效考核体系优化研究的基础。本文研究主要目的在于通过对 QB 公司绩效考核中存在问题以及提出对绩效考核体制完善的可行性方案，以此反应国内企业普遍存在的类似问题，并以该方案作为参考，达到对企业绩效考核体制完善和为其他企业绩效考核的优化提供一定借鉴和指导目的。
本文的研究意义和应用价值主要集中在两个方面：其一是理论意义和价值，通过对QB 公司绩效考核体系优化研究，在一定程度上充实了绩效考核方面的理论，为相关绩效考核的研究提供理论借鉴；其二是实践意义和价值，通过对 QB 公司绩效考核体系的优化研究，可为企业培养，选择优秀员工，充实企业的人才力量。本文的研究对也给 QB公司带来很多利处。首先有利于提高 QB 公司的整体经营水平以及整体的核心竞争力，激发出员工的工作积极性，提高公司的价值创造能力，从长远的角度来看，更有利于推动行业的可持续发展。其次有利于推动 QB 公司及其员工的成长与发展，使得人力资源的发展在很大程度上推动了商业小企业的发展。通过绩效考核体系的优化研究，促进人力资源和商业小企业上方的共同发展。最后，通过对 QB 公司绩效考核体系的优化研究，可以把握企业工作的薄弱环节，便于企业编制补救培训计划[3]，更有利于构建完善的小企业人员工作素质激励和约束机制，对小企业内部的管理意义重大，同时也符合小企业内部人员的人才战略发展。
........................
第 2 章 绩效考核理论综述
2.1 绩效考核管理体系理论
绩效考核体系不但与企业效益相关，而且对于公司的发展起着至关重要的作用。由于企业规模、基本情况的不同，使得其对于绩效考核的理解以及要求有所差异。但任何企业的绩效考核体系实现的目标都相同，即以利益为其发展的最终目的。
2.1.1 绩效考核
绩效是指经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层面。组织绩效或者表面为一个生产、运作过程以及某一项职能的绩效，或者作为一个部门、一个团队的绩效；个人绩效通常表现为个人的工作行为、表现和结果，个人绩效是组织绩效和团队绩效的微观基础。
在实际应用中，对绩效的理解有以下几种：
（1）绩效就是“完成工作任务”这一界定简单明了，其主要适用对象是一线生产工人或体力劳动者。他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”。完成的产品就是他们的绩效，即使这些产品还没有被顾客接纳。
（2）绩效就是“工作结果”或“产出”：这个界定从考核的内容方面将考核划分为绩效评估，能力考核和态度考核。相对于能力考核和态度考核而言，绩效评估强调的是“结果”或“产出”。
（3）业绩就是“行为”：绩效包括与组织目标相关的并且可以按照一定的标准进行衡量和评价的行动和行为，认为绩效是行为的结果，良好的工作行为会产生良好的工作绩效。
（4）绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体：认为优秀的绩效不仅取决于荼的最终结果，还取决于员工的行为或素质。
.......................
2.2 绩效考核流程
具体的绩效考核流程如下所示：
1. 绩效指标的确定。企业总体战略目标的分解，它是对企业总体战略目标的进一步细化和发展。是企业总体战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工作完成 效果的最重要的衡量方式。
2. 制定绩效目标。设定部门目标，一般根据公司目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定本门门的工作目标计划，考虑本部门及岗位职责遵循SMART 原则[45]，考核者与被考核者进行积极有效的沟通，使目标明确。
3.绩效考核执行。制定绩效考核内容、方法、周期，考核的申诉作为考核中遇到的问题，以考核的主体与平台，对发生的考核问题提前做好通知和预案，使考核执行得到保障。
4.绩效沟通与反馈。部门主管与下属员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论。把员工的绩效考核结果反馈给他，同时与员工个人确定下一步的绩效目标。
5.绩效考核结果的应用：对绩效结果做出相关的奖惩决策；对绩效考核的结果进等分析，从而为人力资源管理其他的实施提供指导依据[46]。
...........................
第 3 章 QB 公司绩效考核现状、问题及优化需求分析 ............................. 12
3.1 QB 公司简介 ........................... 12
3.2 QB 公司绩效考核人员的配置 ...................... 12
3.3 QB 公司绩效考核实施过程 ............................. 13
第 4 章 QB 公司绩效考核体系优化重构 ........................... 22
4.1 绩效考核体系优化目标 ................................ 22
4.1.1 建立完整指标体系 ............................. 23
4.1.2 通过指标设置实现业务引导 ......................... 23
第 5 章 QB 公司绩效考核体系优化保障机制.................... 31
5.1 人员组织保障机制 .......................... 31
5.2 文化引导机制 ...................... 31
第 5 章 QB 公司绩效考核体系优化保障机制
5.1 人员组织保障机制
就笔者得到的信息来看：要想企业绩效考核有效实施，必须得到企业领导授权与支持，这也是很多工作顺利开展的基础。公司的领导层作为被考核单位的核心人员，不仅能为企业营造良好的工作氛围，还能加强考核宣传。因此，作为公司的领导阶层，必须注重管理手段与形式，针对需要管辖的所有工作人员以及绩效考评，进行有效的宣讲与介绍，小企业借助上传下达等形式进行宣传、推广与渗透，这样才能从根本上意识到绩效考核的价值与意义，从而不断提高自身水平，帮助企业提高整体工作效益，这都是大有裨益的。针对小企业绩效考核，它的特点是将基层网点作为最核心的考核单位，然后再由企业领导层投入物力、财力与足够的人力，方便从根本上提高绩效。另外，公司领导层还必须意识到考核制度的价值，只要明确绩效考核的终极目标与考核流程之后，被考核的工作人员都要摆正态度投入其中，并且领导层带头表率，真正参加到各个工作细节中，主动积极和不同部门的工作人员进行协调与交流，这样才能确保工作配合与行动支撑。能否真正贯彻小企业主体目标与战略，必须细化企业不同部门的工作责任与绩效目标，并且落实到每个工作人员身上，即：公司整体绩效都是公司内部工作人员绩效的综合反映与说明，它是企业经营目标的条件与基础。因此，公司若想从整体上贯彻经营目标，必须大力引进综合性、技术过硬的人才，并且紧紧抓住基层培养目标，从根本上帮助工作人员提高绩效考核的主动性与积极性，让企业员工真正达到绩效考核标准与根本要求。
......................
