本文是一篇人力资源管理论文，本研究以 BM 公司为背景，结合时代背景及当前备受推崇的三支柱模式和四角色模型，通过对 BM 公司的 HRBP 管理模式现状进行分析及相关研究，取得了以下成果和结论：（1）打造以创客化内部事业合伙人的新型 BP 植根于企业内部，重塑了HRBP 与企业共创、共担、共享的新型 HRBP 事业合伙关系，建立人、组织与资源互联共生的新三角平衡关系；（2）结合 BM 公司将原三支柱格局加入创客思维、事业型人才特质、战略思维、共生组织价值观，重构为以平台中心（PSSC）、专家中心（SCOE）、EBP中心（EBP）为组合的新三支柱格局；（3）糅合内部事业合伙机制、创客精神及共生价值观，塑造以创客化内部事业合伙人的新型 BP 植根于企业内部，确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色，并对新角色给予命名并加以定义；（4）重新对 BM 公司的新型 HRBP 三中心划分出 HRM 专家、平台服务管家、战略合作伙伴、企业微创客、变革推动者五层角色，并以此确立了 BM 公司的新型 HRBP 核心胜任素质模型。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
互联网时代万物叠加、颠覆又互联共生，一切资源高速转换组合逻辑，以更自由也更激烈的方式包融互联网+、知识经济、共享经济、人工智能、创客、跨界思维等多元化时代元素，创造融合与裂变循环的时代新视角。传统人力资源管理局限于后台支持为主明显不再适用于多元化的巨变时代。巨变时代多元焦点的硬核式植入倒逼着传统人力资源管理必须进行全面的变革转型来完成个体与组织的价值契合。
人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，简称 HRBP）以新人力资源角色亮相，并在 21 世纪后引发了我国企业管理的一阵新浪潮。DaveUlrich（1997）在其著作的《人力资源冠军》一书中首次提出人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，简称为 HRBP）的概念，一经提出便受到了广泛的认可[1]。在 Dave Ulrich 的理论中，HRBP 重塑人力资源价值理念，与人力资源专家(Human Resource Center of Expertise，简称为 HRCOE)、人力资源共享中心（Human Resource Shared Service Center，简称为 HRSSC）组成 HR“三驾马车”，也称作人力资源三支柱模型[2]。HRBP 要求传统 HR 放手后台事务性服务支持，分裂角色走向业务端与客户面对面完成合作，这成为了传统 HR 们以 HR 的转型新角色保持竞争力并为企业提升价值的关键因素。三支柱模型提出后迅速击中我国企业管理的转型痛点，很多企业踊跃尝试将 HRBP 三支柱模型应用到自身企业管理当中。国外的应用企业主要有微软公司、IBM 公司，国内主要有华为、腾讯、阿里巴巴、联想等，其中 IBM 公司是尝试应用该模型的“第一个吃螃蟹的人”。HRBP转变为人力资源战略转型的目的地受到大众认可。突破部门边界，重构职能格局，走向业务部门成为传统 HR 们向 HRBP 转型成为 HRBP 为企业创造价值的关键。HRGO 近年的一项调研显示，当前 HRBP 的实践中企业超过了 25%，学习中的企业约 55%，15%的 HR 对 HRBP 一无所知，还有 5%的企业尚认为不适用 HRBP。紧接着，又从正在实践 HRBP 的 HR 中继续调研，认可当前所施行的 HRBP 管理模式达到预期的仅占 2%，绝大部分 HR 仍然处于举步维艰的摸索期。不合格的HRBP 在时代变革越来越高的要求下，逐渐被淹没。自 HRBP 兴起到目前仅接近二十年的时间，HRBP 就突破传统人力资源管理模式，迅速崛起成为企业变革的颠覆力量，其变革发展在实际应用中展现出了卓越的先进性，但 HRBP 的相关理论和实践依然不尽成熟。为了使 HRBP 的角色定位逐步厘清走向成熟，HRBP 必然要在巨变时代中推倒重来，深度挖掘 HRBP 的循环价值创造，从而完善 HRBP 管理模式的理论与实践经验。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究现状
国外专家学者关于 HRBP 的研究主要集中在其相关定义、角色定位方面。定义方面，美国密歇根大学教授戴维?尤里奇（Dave Ulrich）在 1997 年第一次提出了 HRBP 理念[1]。戴维?尤里奇将传统人力资源部门分为人力资源专家(HumanResource Center of Expertise，简称为 HRCOE)、人力资源业务合作伙伴(HumanResource Business Partner，简称为 HRBP)以及人力资源共享中心（Human ResourceShared Service Center，简称为 HRSSC），被称作 HR“三驾马车”，目的是让人力资源深入到业务单元中创造价值，并通过“四种角色”模型推进人力资源变革转型进程。“三驾马车”要求 HR 像业务单元一样从职能导向转向业务导向来实现业务循环增值，对人力资源部门作了新的定位。其他一些国外学者对传统人力资源的战略型的业务合作伙伴转型的必要性进行了论述，对战略型的业务合作伙伴的概念、影响因素、作用模式以及应用意义等方面也进行了论述，普遍相对简单[4-11]。
角色定位方面，Dave Ulrich（2013）提出 HR 管理人员必须转型为同时具备战略性与运营性的人力资源业务合作伙伴，同时必须饰演好四种角色，即“效率专家”、“战略合作伙伴”、“员工支持者”以及“变革推动者”[12]。拉姆?查兰（2014 年）认为，HR 必须走出部门界限，转变传统思路，与业务部门和员工“面对面”对话，深入业务部门腹部以了解客户和组织业务发展的需求[13]。Lawler，E.E.(2005) 认为，HR 们可以通过有效的人才管理、影响战略、帮助变革管理以及许多影响效率的其他增值活动直接提高业务绩效来实现企业增值，并以此转型为业务合作伙伴。但人力资源大多时候，无法将自己定位为一个业务合作伙伴[14]。Caldwell，R.(2008)认为，专业 HR 应该以业务合作伙伴的身份重塑传统 HR 角色，强调胜任力模型存在的局限性，关注情境因素对角色塑造的重大影响作用[15]。另外，McCracken，M. and Heaton， N.(2012)，认为专业的人力资源管理角色与其关键利益相关者相互关联相互作用，专业的人力资源管理工作人员应该和业务工作人员成为战略结盟的业务合作伙伴，将人力资源管理职转变成具备战略性及综合性的合作地位[16]。
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第 2 章 人力资源业务合作伙伴相关理论概述
2.1 相关概念界定
2.1.1 事业合伙人
“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同意味着合伙制的雏形在古罗马时期就已经形成。合伙制是一种以资本为纽带以合作共赢为价值核心的合伙人制度[51]。企业运营中应用的合伙制，是由两个或两个以上企业合作成员合作创造共同事业并共享利益，是法律意义上的合伙制。公司的合作成员即为合伙人。叶雷、彭剑锋、王鑫等国内学者认为，“事业合伙人制度”以人力资本为核心纽带，基于共同的价值取向与事业平台，共享愿景与目标，是使人力资本在和货币资本博弈中起到主导作用的合伙人制度[51-54]。胡正梁、张帆认为，以阿里巴巴和万科为代表的合伙人制度，是为了弱化股权对管理层的约束而倾利于管理者的公司股权制度安排，区别于法律层面上的合伙人，目的是少股份大控权[55]。李静宇、孙玉敏等学者认为，合伙人制是基于共识、共创、共担、共享价值理念的事业合伙机制，打破雇佣制局限，转变职业经理人的身份，淡化打工者观念，以“为自己打工”替代“为别人打工”心态，以共创共享的事业合伙关系替代雇佣与被雇佣的劳资关系，将组织、人力资本与货币资本的关系重构为事业合作关系[56-58]。
2.1.2 创客与创客化经营
2.1.2.1 创客
“创客”一词来源于美国英文单词“Maker”，指具备一定知识水平，并有归零创新创造、共创共享意识，乐意并敢于挑战创新技术致力于将创意转化为现实的人。欧美普及的 DIY（do it yourself）文化可以说是创客革命的发源。克里斯?安德森在《创客：新工业革命》中把每一个进行或参与创造的人都称作“创客”[58-60]。创客倡导将概念或创意在现实应用中实体化，苹果创始人乔布斯就是创客精神的代表。由于聚集知识背景不同、学历层次各异但都有“创新、合作、共享”意识的人才参与其中，因而创客的主体正由个体转向众创，由精英文化转向大众文化。
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2.2 人力资源管理相关理论
2.2.1 人力资源管理
六模块理论现代人力资源管理通常分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六大模块，六者工作内容模块化，相互衔接、相互作用组成人力资源管理的一系列整体活动，如图 2-1 所示。
由图 2-1 所知，首先，人力资源管理者基于企业战略规划以科学的预见性对人力资源进行战略规划与优化保障企业资源供需平衡；接着通过招聘与配置根据规划落实人力资源规划方案，依据用人素质要求夯实岗位用人需求以保障人岗匹配及人力资源的协调与配置；其次，通过培训与开发，持续挖掘人才潜能，为员工考核提供一定的事实依据，并为员工的创造力循环赋能以满足企业的战略人才需求及价值再造；再者，绩效与薪酬福利在六大模块中是核心所在，绩效为薪酬提供依据，薪酬是员工绩效水平的价值体现
