本文是一篇人力资源管理论文，本文针对 MB 房地产企业目前的实际经营状况，对其销售人员绩效考核制度进行分析，针对存在的问题提出了优化调整的建议，本文的研究成果主要为以下三个方面：第一，本文首先对 MB 房地产企业销售人员绩效考核现状进行分析，然后通过问卷调查的形式，了解到 MB 房地产企业销售人员绩效考核运行群众基础薄弱，绩效考核在企业管理中作用不大，当前 MB 房地产企业销售人员绩效考核存在企业战略目标脱节、绩效考核缺乏群众基础、绩效考核结果运用过于狭窄、目前销售人员绩效考核指标体系存在漏洞、绩效考核过程漠视沟通等方面问题，针对存在的问题进行了深入的原因剖析，主要是企业战略目标分解不到位、对绩效考核思想认识存有偏颇、绩效考核方法及配套设施不完善、绩效考核过程缺乏必要的沟通，最后结合科学的考核方式和企业实际，进行了绩效考核体系的优化设计。第二，对本文调查研究过程中 MB 房地产企业销售人员绩效考核过程中出现的问题展开深入探讨，通过综合使用 BSC、KPI 和 AHP 等方法，确定销售人员绩效考核体系的设计原则、考核指标选择、考核指标权重等问题，并通过二次问卷调查检验了绩效考核体系优化之后的科学性与合理性。
第一章 绪论
第一节 研究背景
我国的房地产业既认为是一个传统的行业，也可以认为是一个新兴的行业。传统的原因是在我国土地与房屋的买卖交易历史已经超过3000年,新兴的原因是1992年以来随着我国经济体制不断完善以及城镇住房改革的进一步深化，我国房地产也得到迅猛发展。作为资金密集型行业，房地产业具有风险集中度大，投资风险高和营运周期长的特征，因此房地产业的人才特别是优秀的营销人才是影响房地产企业的能否生存与快速发展的重要因素。而随着我国房地产行业近两年一直延续“房住不炒”的调控主基调，再加上各地不断严格落实分类调控，多层次住房供应体系等长效机制完善，市场上供需不平衡的状态已经很难出现，房地产行业也将经历“好公司做大、差公司退出”的洗牌过程，比拼品质成关键。在当今行业快速发展和地产形势相当严峻的背景下，建立一支营销能力强的营销团队是至关重要的。但纵观当下，现在的房地产行业发展中也存在许多问题，其中销售人员的素质不高、流动率较大就是最典型的问题。“中国的商业地产，不缺钱不缺资源，只缺人才。”专家表示对目前阻碍中国房地产行业发展的资本、土地、商家和人才这四大瓶颈，商家资源与优质地块一直匮乏，资本的需求永远大于供给，但是稀缺的企业高端领军人才已经成为阻碍房地产企业尤其是中小型房企继续做大做强最大的瓶颈。行业专家认为，目前商业地产人才发展现状普遍有以下几个特点：一是专业人才稀缺，二是高端复合型人才少，三是人才流动性强。
针对上述房地产行业人才建设存在的问题，如何培养、激发房地产从业人员尤其是销售人员的积极性，工作高效性是大多数房地产公司迫在眉睫的问题。绩效管理则是解决人这一问题的有效手段之一。企业进行绩效考核管理有两方面的作用：第一绩效考核可以帮助企业员工发现平时工作中存在的不足与缺陷，便于帮助员工改正与进步；第二通过绩效考核促进员工成长进而实现企业不断发展，二者相互促进，实现共赢的局面。
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第二节 研究意义
MB 房地产企业在销售模式和管理模式都处在与地方人文经济融合的探索阶段，大部分的管理方法尤其是绩效管理来自于对同行业的借鉴和模仿。在经济形势愈加变幻莫测的今天，要在同行业生存并越做越好，就要将有限的资源发挥至极致。通过学习研究国内外有关绩效理论，对 MB 房地产企业销售人员绩效考核现状进行分析，指出存在的问题，提出改善措施，帮助 MB 房地产企业定制一套适合自己的绩效考核体系，调动销售人员的积极性，使员工产生使命感和主体意识，进而发挥其创造力，通过日常绩效评估，及时发现自身存在的问题，通过培训或者面谈等方式完善自己，实现个人能力的提升，在帮助员工实现自我价值的同时，企业达到了留住人才的目的。同时形成优胜劣汰、能者多劳的良性竞争环境，最终使企业的目标得到顺利的实现。
本文的探讨内容不仅是对优化 MB 房地产企业销售部门员工绩效考核体系产生积极影响，也为我国同类型同行业以销售人员为主体的绩效考核实施提供一定的经验借鉴。本文结合 MB 房地产企业销售人员绩效考核存在的缺乏群众基础、与企业战略目标脱节、绩效考核结果运用过于狭窄、绩效考核过程漠视沟通、考核指标体系设定不合理等方面问题，有针对性的提出了优化措施，这也给同类型的中小型房地产公司在绩效考核管理方面提供了一些参考和借鉴，帮助中小型房地产企业的管理者和创业者开拓思路和视野，提供改革的策略和方法，为中小房地产企业发展和壮大提供智力支撑。
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第二章 相关概念及国内外研究综述
第一节 绩效相关概念
一、绩效
著名管理学大师 Buronl(1998)认为绩效是多维度的，根据测量与考核的维度不一样，其最终的结果可能也会有很大差异。由此我们可以看出绩效的定义会随着时代的进步而不断地改变，并不会一直保持不变。目前不同的学者对绩效的认识就有不一样的看法。主流观点分为两类:
一类观点重点考虑过程，认为绩效是个体达成目标前的行为。研究学者Compbell(1993)强调绩效是管理内容实施的前后过程，而不是研究管理内容实施所产生的最后结果。因此可得到绩效不是单一的概念，绩效不仅包括与组织目标相互关联的行为，更应该是根据具体员工的能力进行评价的行动。Compbell 认为工作中的态度、上进心等行为因素应该包含在绩效的定义内。
另一类观点重点考虑产生的结果,此类观点的出发点是客户的角度。学者李亚慧（2011）指出绩效管理能够促进企业组织的战略目标与员工的努力紧密的联系在一起。Bemardin(1995)指出所谓的绩效是指员工工作所产生的结果，是由于此类结果与企业的核心战略目标、客户消费评价以及初始资本的联系最为紧密。此类观点强调的是“效果”，即战略目标、工作任务、考核指标共同作用所带来的结果，此类定义更加客观公正。
结合以上两类学者的观点，本文对于销售人员绩效这一概念的定义采纳付亚林的观点即“绩效应该是员工行为和工作结果的统一体”。企业在绩效管理方面，一方面需要考核企业销售人员是否完成了期初下达的工作任务，另一方面也要结合销售人员完成的工作任务这一过程。
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第二节 绩效考核方法的相关研究
在国内外应用比较多且具有影响力的绩效考核方法主要有关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。
一、关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）依据不同工作不同工作特征，找出具有代表性同时具有可操作性的考核指标，最后据此指标进行工作绩效管理的考核方法。通过设置关键绩效指标，一方面可以有效监测企业组织战略目标最终完成结果，另一方面也可以有效增强企业组织的核心竞争力和可持续发展的动力。关键绩效指标系统可以促使企业从高层领导到基层员工坚持依据组织战略目标完成本职工作，通过对组织经营活动的不断细分进而完成对组织核心生产经营活动的直接控制和衡量，提升企业生产效率与核心竞争力。
关键绩效指标体系的设计通常是依据 SMART 原则。其中“S”代表选取的绩效考核指标应该是具体细化的，并会根据企业外部经营环境的变化而适时调整；“M”为选取的绩效考核指标是可度量的，指标具有可区分性；“A”为选取的绩效考核指标是可完成的，考核具体内容的设立是贴近现实可实现的；“R”代表选取的绩效考核指标的相关性，指标的选取应与组织战略目标和工作本身相关；“T”为选取的绩效考核指标是有时间限制的，考核要注重完成目标的时限。在此基础上，关键绩效指标的确立一般分为开展任务分析、确定关键绩效指标、确定权重与考评标准、检查可行性和建立指标体系等五个步骤。
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第三章 MB 房地产企业销售人员绩效考核现状及问题分析 ......... 10
第一节 MB 房地产企业销售人员绩效考核现状的调查问卷分析 .............. 10
一、MB 房地产企业所属行业及企业概况 .................... 10
二、MB 房地产企业问卷设计和回收 ........................... 11
第四章 MB 房地产企业销售人员绩效考核体系优化评估 ........... 22
第一节 绩效考核体系优化原则和指标设计 .............................. 22
一、销售人员绩效考核体系优化原则 .................................. 22
二、销售人员绩效考核指标设计 ...................................... 22
第五章 MB 房地产企业销售人员绩效考核优化的保障体系 ......... 30
第一节 健全绩效考核运行机制保障 ........................ 30
第二节 大力推进绩效文化建设 ...................... 30
第五章 MB 房地产企业销售人员绩效考核优化的保障体系
第一节 健全绩效考核运行机制保障
绩效考核工作是由多个环节多个步骤共同组成的，如何开展绩效考核，过程如何监控、问题如何纠正、结果如何运用，这都需要一系列的制度进行明确。
一是搭建加强考核组织保障。搭建起绩效考核的组织架构，是绩效考核各项工作有序开展的关键。在绩效
