本文是一篇人力资源管理论文，本文对 LY 分行现有的绩效考核指标进行了分析，在改进和优化基础上建立了更为科学的绩效管理指标体系。消除其在人力资源方面的“瓶颈”制约，把组织的目标有效地分解到各个层面和岗位，分配到各个支行、网点和各个岗位的工作中，同时通过绩效管理方法，建立商业银行激励有力、约束有效的人事与激励约束机制，让员工尽可能的创造集体和个人效益。
1 绪论
1.1 研究背景
现代商业银行的经营目标是银行价值最大化，此目标需要通过商业银行的经营管理工作来实现。绩效考核是人力资源管理的核心，而银行在日常运营和管理中也要针对员工进行各种形式的绩效考核，最大限度的挖掘和发挥人力资源的潜力，并通过对绩效管理的评价和运用来引导部门和员工依据绩效管理要求开展工作，更好的为银行总体的经营目标实现而努力。目前绩效考核已经成为现代商业银行获得竞争优势、实现发展目标的重要保障。
中国加入 WTO 以来，随着金融机构不断深化改革，原有的人力资源模式也受到一定的冲击和挑战。人力资源作为一种最具活力的资源，员工会根据企业与个人的利益分配而做出有利于自己的选择。而在目前形势下，有很多大型国有商业银行高层管理者开始跳槽和辞职，这对国有商业银行的发展造成了巨大的影响。虽然近年来我国各大国有商业银行、股份制银行等相关的银行机构一直在进行绩效考核制度的积极探索和创新，已经形成了各具特色的考核指标体系。但是由于总部对基层分行所在地区缺乏了解，加上多年来的政策保守、逐层审批的程序繁琐和地区保护等因素影响，中行在 LY 市的经营状况并不很理想。目前调查发现，中行 LY 分行已有多名部门经理跳槽到相关地方性银行，随之流失的还有他们手中的资源，因而很有必要改善这种局面。
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1.2 国内外相关文献综述
1.2.1 国外研究发展与现状
从上世纪 60 年代开始，随着金融行业的发展和业务的不断扩展，全球范围内对商业银行的绩效考核制度的研究也越来越受到关注。经过不断的发展和改进，目前西方国家的银行绩效考核体系已经很完善，且与此相关的研究也不断增多。随着研究范围的不断扩大和研究技术的日益成熟，绩效考核模式也明显成熟。
Farrell 提出的数据包络分析法是商业银行绩效研究的常见模式，此模式在评价此类银行的绩效情况中用到。而目前一些金融学家开始通过杜邦财务分析法进行商业银行的绩效分析。在金融学佳戴维·科尔的著作中，他提到可将此分析方法纳入银行绩效管理领域，他认为在评价银行的业绩水平时，银行投资回报率是一个常用的指标，而投资回报率可以总体上划分为销售净利率和总资产周转率两种，然后对相关指标再进行层层分解，由此可以根据分解指标的变化分析出指标改变对业绩水平的影响。对于银行的绩效考核来说，此种方式可以对银行的各单项工作内容进行较为准确可观的评价，且很容易操作实施。随后一些学者基于此方案而研发出一种“骆驼式评价方案”。后者主要依据银行的管理水平和盈利水平和市场波动等相关因素来对银行绩效等级进行划分。在此基础上综合业绩评价方案也开始被建立起来。
目前，“骆驼”评级考核体系被美国金融管理部门用于对商业银行和其他金融机构进行综合评定的制度，主要考核业务经营、信用状况等。主要包含五项重要的考核指标：资本质量（Asset Quality）、盈利状况(Earnings)、资本充足率(Capital Adequacy)、流动性(Liquidity)和管理水平(Management)。
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2 绩效考核管理相关基础理论
2.1 绩效的定义和特点
2.1.1 绩效考核的定义
绩效，包含效果和效率两方面内容，前者是组织需要整体实现的目标，后者则反应了产出与投入的比值大小，在绩效考核中经常需要进行此方面的分析。所以绩效是方式和结果的综合体现，即商业银行的所有员工通过考评各自的工作行为达到提高整体企业效益的结果。银行和员工相关绩效的内容存在一定差异，对前者而言绩效就是工作任务数量、质量相关状况；对后者而言，绩效则反应了公司对自己工作状况的评价。
2.1.2 绩效的特点a.绩效的多维度
员工的工作绩效如何，不能只看某一个方面，而应该进行多方面的考察。工作绩效和员工工作行为和结果都有一定关系，其涉及到的内容很多。对客户经理，而言，不仅有存款、贷款等硬性数量性指标的完成情况作为考核依据，对待客户的服务质量、上班出勤情况、廉洁自律等方面都是考察的一部分。而部门经理的绩效评价需要考虑到其所在部门整体的经营指标，以及其对下属员工的指导情况。所以工作绩效是一个多维度、多方面的考评。
b.绩效的多因素
一个员工的工作绩效优劣受各种主观因素和客观因素的影响，既受到环境因素影响，又与员工自身的工作能力和个性特点有关，既与员工的工作动力有关，又受整体制度和社会发展状况影响。例如同样作为中行的员工，上海和 LY 地区的员工工作绩效就截然不同。
c.绩效的动态性
工作绩效反映了员工在一定期限内的工作相关结果，并不具有唯一性。随着企业制度的不断完善，根据绩效水平对员工的激励政策的实施，相关的绩效水平也在不断变化。所以对员工的绩效水平应该有客观的认识。
意识到以上三点，企业管理者在绩效评价过程中时可更加全面、客观的对下属和部门的工作绩效进行分析和评价，确保考核结果的准确和客观。
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2.2 绩效管理的职能和构建原则
2.2.1 绩效管理的职能
银行绩效管理有多方面的职能，总体上看可以划分为设定、组织、监控和评价的职能，以下具体论述。
a.设定职能
设定职能就是通过所有人的参与，根据所需要的途径、标准对具体活动进行管理，通过其可以解决做什么、怎么做等问题。设定职能是所有活动开始的基础和关键，只有正确的设定职能才能使银行通过绩效管理更好地提升自身的效益，才能够更好的明确需要努力的方向，且合理的结合起自身和社会发展目标，在此基础上才能够更好地推进银行系统的资源优化配置，取得更好的管理效果。
b.组织职能
此组织职能就是根据绩效管理相关思路和总体目标，对各相关方的职责范围进行划分，且合理配置资源，为绩效考核目标实现提供支持。组织职能解决的是分工与协作的划分和活动的资源配置等问题。这项职能主要体现在管理层的支持和配合上。有效的组织职能通过各方面的协调配合使绩效管理运行地更加顺畅有序，对企业整体发展有战略上的引导作用。
c.监控职能
此监控职能也就是为实现绩效管理的既定目标，要求管理双方有效地持续地沟通，及时发现问题解决问题。监控的有效性既可以保证绩效目标按照计划得以实现，又可以在沟通时及时发现存在的问题并给予必要的指导、协调。同时设定职能是监控职能的前提，监控职能既是实现设定职能的手段，又能在实际工作中不断的根据反馈结果对设定的计划进行调整，
确保管理方法和模式更符合实际情况。
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3 中行 LY 分行绩效考核体系现状及存在问题分析....................... 22
3.1 中行 LY 分行总体现状.......................22
3.1.1 中行 LY 分行基本情况简介....................22
3.1.2 中行 LY 分行发展战略................23
4 中行 LY 分行绩效考核体系的改进设计.................... 38
4.1 绩效考核指标体系改进设计原则.................... 38
4.2 建立 3K 绩效考核的目标.................... 38
5 中行 LY 分行绩效考核优化方案的实施建议..................... 52
5.1 做好绩效考核工作的组织保障......................... 52
5.2 加强优化方案实施前对全体参评人员的培训与动员.......... 52
5 中行 LY 分行绩效考核优化方案的实施建议
5.1 做好绩效考核工作的组织保障
任何一项工作的顺利实施都离不开科学有力的组织保障体系。有了科学有力的组织保障，得到领导和各部门的支持与配合，工作开展才能够真正做到落地有声。如果组织保障只是流于形式、不能明确责任，出现问题时就会互相推诿，影响绩效考核工作的进展，时间长了员工们还会产生抵触情绪，敷衍对待考核工作，影响绩效考核结果的真实、客观、有效。
首先，银行应成立绩效考核的专项工作委员会，由各位行领导、各部门领导和纪检监察人员组成。行领导负责总指挥和总协调工作，解决考核过程中遇到的各种问题；各部门领导负责绩效方案的具体实施，组织本部门员工积极认真参与；纪检监察人员负责对绩效考核工作的全程监督，保障绩效考核方案实施环境的公正、公平、公开。
其次，设立绩效考核工作办公室，负责对绩效考核方案实施的全过程进行管理，包括方案实施前的培训与动员，绩效考核方案实施的指导与沟通，绩效考核结果的汇总和反馈等。这部分工作非常重要，是绩效考核的核心，所以要由具有一定管理经验和责任心强的各部门员工代表组成，对人员进行专门的内部业务培训，熟练掌握绩效考核方法，提升管理人员的综合素质和业务水平，减少在评估过程中人为的偏差，避免出现严重错误。培训主要有以下几方面内容：
（1）培养对待考核方案端正的工作态度，正确认识绩效管理的重要意义。
（2）准确掌握每个绩
