本文是一篇管理论文，本文的创新点在于笔者对S集团实施全面计划管理进行研究，深入了解全面计划管理的现状，通过调查访谈，结合S集团两年来实施全面计划管理实际情况，找到改善方案，指出了改善方案的实施保障措施。
第1章 绪论
1.1 研究的背景和意义
“十四五”时期，随着国家经济结构加速调整，由出口导向型经济为主，向经济内循环进行转变，未来，环保类企业竞争将不断加剧，未来的竞争是管理的竞争，未来的发展依靠的是管理进步，而不仅仅是技术、资金及人力资源。要摆脱对上述因素的依赖，企业就得要确立相对完善的管理机制。
本文以S集团推行全面计划管理为课题来源依据，面对外部激烈的竞争环境，以及企业在短期内快速发展的背景下逐步暴露出的许多运营管理问题，S集团顺应发展形势，主动求变，积极推动改革管理，建立以全面计划管理为核心，以制度与流程为保障，以组织和岗位为根本，通过绩效考核管理和信息化平台方式，建立控制与效率并重的运营管理体系架构，推行了全面计划管理。本文重点研究了S集团全面计划管理实施过程中出现的工作计划与战略关联性偏弱、计划任务考核机制不合理、计划执行缺乏全局观念和统筹考虑、全面计划的资源配置功能未能充分发挥等四种典型问题，深刻剖析其原因并提出了强化计划管理与战略关系；优化计划管理考核指标；建立计划协同机制；构建计划与预算关联系统四类问题的解决而方案，并提出了优化方案的具体保障措施，指出了预期实现效果：提高S集团全面计划管理意识，使得全员认识到在企业生产运营管理活动中，制订科学规划（计划），并对其进行有效的管理，是企业经营管理的重点和核心；提高工作效率和工作质量，规范计划编制，每一项计划在编制是都有着明确的完成时间和提交成果标准，并与岗位职责挂钩，由上级执行严格的考核，考核结果应用于个人绩效薪酬，目标的员工将会得到奖励，提高员工对企业的认同感；优化计划考核指标，突出重点任务考核导向；增强部门协同效率，通过建立计划协同任务编制，提升团队凝聚力；强化计划与预算匹配性，提高预算执行精度，进一步提升S集团战略保障能力，力求为中央环保企业在大数据时代下通过全面计划管理实现高质量发展提供借鉴。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外发展及研究现状
美国一些公司在1950s就有企业应用了战略计划系统，并具备比较成熟的企业运营体系。罗伯特N．安东尼等（1999）认为建立一种完善的战略经营计划的有效的管理控制机制是企业获得可持续发展的重要手段[1] 。
T.W.Rvefli, J.M.Collins, J.R.La Cugna（1999）认为公司的战略规划关系到向各职能部门和分子企业分配资源，并评价在战略实施过程中资源投入及产出效果，所以各职能部门和分子企业实现的阶段性目标对公司实现战略目标产生直接影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境作出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现[2]。
Robbins PS，Coulter M（2004）认为，高绩效往往是由于完善的计划实施实现的，和计划内容相比，计划实施保障和措施对绩效有较大影响，其中影响最大的环境影响[3]。
Viktorsson, Sandstorm, Enwall（2006）研究分析了同时开展多个不同项目时，容易产生的资源冲突问题，并分析了产生问题的原因，包括人员和资源不足、项目管理者无法同步兼任多个项目等。提出了，在多项目管理中，项目经理在确保企业整体战略达成的前提下，有效协调各个项目、合理分配有效资源是亟待解决的关键问题[4]。Enwall, Jerbrant（2003）研究分析了——导致多项目管理资源矛盾主要原因包括三个方面：缺乏完备的计划管理、缺乏完备的计划制订、计划过程控制不到位[5]。Sivathanu Pillai, Joshi, Rao（2002）观点认为，只有通过综合评价，才能确保准确评价多项目的运营成效。基于企业宏观战略整体是该评价体系的基础，任何项目的评价体系应该遵循于企业整体评价体系，避免出现因过度关注局部而影响企业整体战略目标实现[6]。
第2章 S集团管理现状分析
2.1 S集团简介
2.1.1 基本情况
S集团属于国资委所管理的中央企业，是生态治理技术公司。公司组建于2015年，注册资本33.83亿元，新签合同累计超1300亿元，营业收入累计超550亿元。公司经营范围覆盖全国各大城市群覆；主要经营业务为一二线城市黑臭水体治理，探索开展滨水地产、水环境+地产综合体、农村面源污染治理+生物天然气投资等项目。公司员工679人，平均年龄34.2岁，本科学历及以上占99.0%，员工学历处于股份公司成员企业前列，能较好地满足公司快速发展的人员需求。在员工职称方面，公司员工拥有高级职称人员198人（含正高级43人），占比29.2%；中级职称251 人，占比36.8%。
2.1.2 公司治理
S集团为有限责任公司，由全体股东（A公司持股88.6880%，B银行持股11.3120%）组成股东会，是最高级别的权力机构。股东会下设董事会、监事；公司未设监事会，设监事1人。
2.1.3 组织架构
S集团已成立包括总部党政管理、纪检审计、战略运营、人才管理、财务融资、市场营销、技术研发、建设管理、资本运作、安全环保中心等十大中心及中原、华北、华西、广州、华中、华东等六大区域总部，统筹项目总承包部100余家，形成总部、区域总部、总包部的三级管控体系。如图2-1 管理组织架构。
2.2 S集团全面计划管理现状及分析
2.2.1 全面计划管理实施背景
S集团自2015年12月底成立以来，得益于国家水环境治理的积极投资政策，公司从无到有，从小到大，从弱到强，快速实现了从项目公司到平台公司、集团化公司的高质量跨越式发展。公司发展规模持续跃升，营业收入在十三五期间平均增长率达75.57%；利润总额平均增长率达26.23%；新签合同从2016年123.27亿元增长到2020年350亿元，资产总额由2016年17.8亿元增长到2020年178.62亿元。
在快速规模化发展的基础上，也逐步暴露出许多管理上的问题：S集团内部的各部门管理人员规模不断扩大，分工日益走向精细化，S集团部分业务虽已制定了专项计划，但计划整体性欠缺，缺乏全方位的整体监控手段。同时，传统的计划管理模式由于各专业部门各自独立制定专项计划，缺乏与企业整体战略目标的匹配性，面临目标分散，统一性差等问题，各专项计划容易形成相互独立交叉矛盾，互不关联等问题，导致各专项计划的完成目标与公司的整体计划目标不相适应。极易造成公司内部经营管理过程环节中的不平衡，及较低的工作效率，无法形成资源的最佳配置，难以提升公司整体管理能力。
在此背景下，S集团实施了全面计划管理：以战略为核心和导向，把企业各机构，所有人有效的协调调度起开，有序开展生产经营活动的一种管理方法。它是全公司范围、全过程的、全员参与的计划管理。在业务维度方面，它包括了公司市场营销、建设管理、财务管理及资本运作等多个专业管理过程；从组织机构反面，它包括了公司总部、区域总部及分子公司、项目总包部各部门所有人的计划管理。
第3章 S集团全面计划管理实施中存在的问题及原因分析.............................. 18
3.1 S集团全面计划管理访谈情况 ............................ 18
3.1.1 访谈目的 ........................... 18
3.1.2 访谈设计 .................................. 18
第4章 S集团全面计划管理体系优化方案 ............................. 37
4.1 强化计划管理与战略关联关系 ....................... 37
4.1.1 建立职能关键任务编制约束性 ............................ 37
4.1.2 建立子任务编制约束性 ............................ 39
结论 ........................... 52
第4章 S集团全面计划管理体系优化方案
4.1 强化计划管理与战略关联关系
4.1.1 建立职能关键任务编制约束性
针对职能关键计划任务与经营责任制中经营目标与管理目标关联性偏弱的解决方案：一是要在编制职能关键任务时便加以约束，约束其编制内容只能与责任制中指标关联，二是要强化对编制单位的职能关键任务的考核。
（1）建立职能关键任务编制强关联系统
建立强关联系统就是指在职能关键任务编制时，必须选择与之相对应的责任制中的指标进行关联，在计划管理系统中编制任务需要点选所关联责任制指标，作为完成编制的先决条件，否则无法完成该条任务的编制。
计划管理系统任务编制表单优化如下表4-1所示：
结论
近几年，伴随着我国生态环境管理的整体性、区位化和规模经济的快速发展，使得环保产业结构也发生了巨大的改变。从最初的中交、中铁、中建、中电建等央企相继在全国各地成立了环保平台公司，以及各地省级环保平台纷纷在全国各地成立，到最近的由国务院百分百全额控股、注册资本金达1500亿元的南水北调集团的成立，中央环保企业平台公司在目前时期环保产业中扮演着非常重要角色，在此背景下，有效的企业管理手段显得至关重要，S集团通过推进全面计划管理，旨在
