本文是一篇财务会计论文，本研究利用平衡计分卡，将M集团财务共享服务中心运营的战略目标进行分解，并转化为具体的影响因素，运用层次分析法和模糊综合评价对影响财务共享服务中心运营的影响因素重要程度进行分析评价后，发现其业务流程仍不完善，信息系统管理有待优化并且有信息外泄的风险，人员的管理方面也存在一些问题。
1引言
1.1研究背景
近十余年来，随着国内经济的繁荣复苏，以及世界经济的高速发展，各行各业都在加速扩张，争取在市场中占有一席之地。在企业纷纷抢占先机的同时，由于扩张带来的业务越来越多，尤其大型集团分子公司众多，分散经营的情况下容易产生较多的管理问题，管理的混乱致使行业乱象频发。在经济全球化和数字化转型的大背景之下，国家鼓励和支持企业技术和管理的现代化创新转型，在2023年中央政治局集体学习中，习近平强调，推进新型工业化进程，加快构建新发展格局，建设网络强国、数字中国。可见数字化已经成为企业发展的大趋势，在国家战略的推动下，财务共享是企业财务数字化的重要一步，利用会计信息系统和大数据技术的支持，帮助企业降低管理成本、提高效率。近年来，国内一些企业开始建立财务共享服务中心来进行财务转型的探索，提升自身的竞争力，然而财务共享在我国发展起步较晚，仍然需要在发展中不断优化财务共享服务中心的运营状况。
M集团作为全球乳业领先品牌，紧跟国家“十四五”的新征程，对“十四五”时期加快创新推动实体经济高质量发展、充分挖掘市场潜力的新要求十分关注，并加紧筹划新时代乳业的发展路线，把引领行业创新发展作为集团的使命和责任。在国际环境迅速变化的大背景之下，不负国家和时代赋予的使命，加快产业创新和数字化、智能化转型。M集团的财务共享服务中心的建设和运营优化是数智化转型的重要一部分，该集团是国内较早推行财务共享的企业，在很多方面已经逐渐趋向成熟，但财务共享服务中心的运营优化仍然在继续。
1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
本文研究财务共享，为的是使企业更好地整合资源、降低成本、提高效率和增强风险防控。我国最早的财务共享实践是在2005年，企业建立财务共享服务中心，是处于数智化时代背景下的转型发展需要，也是企业提高自身竞争实力和企业管理水平现代化发展的方式和途径，可以服务企业更好地完成战略目标。近年来，我国企业在国内外市场中逐渐发挥出越来越重要的影响力，取得了跨越式的发展，但在发展的过程中，财务管理模式的弊端逐渐显现，企业出现一系列管理问题和财务风险，传统的财务模式已不再适应当今的社会发展，许多企业开始尝试建立财务共享服务中心。财务共享服务的推广和发展符合财务转型的趋势，可以为企业资源整合提供平台的支持，提高企业管理水平和效益。财务共享服务中心可以将业务流程进行标准化处理，在总公司成立统一的财务共享服务组织，同时将分子公司的财务核算工作通过互联网平台统一上传到共享中心去处理，这样不仅可以降低公司的运营成本，还能够加强财务的风险把控。
以M集团为例，研究该企业财务共享服务中心运营优化效果、存在的问题及原因和优化建议。财务共享服务中心的出现，是数字化转型的产物，也是企业进行财务转型，提升财务管理能力的重要途径。财务共享在我国的实践已接近二十年，但与较早进入财务共享建设与实施的欧美地区国家仍有着一定差距。M集团分支公司分布广泛甚至遍布全球，在国内探索建立财务共享服务中心相对较早，取得了一定的成果和经验，整体运营效率也在建成财务共享的初期得到了提升，但在其运营发展过程中，依旧存在一些有待优化的业务流程和管理问题等。本文通过对M集团财务共享服务中心的运营优化效果进行分析，结合企业实际情况和中心运营现状，找出其在运营中存在的问题，并结合行业特点，提出适合M集团财务共享服务中心发展的优化方案，全面提升其运营成效。
2相关概念与理论基础
2.1相关概念
2.1.1财务共享服务的界定
在财务共享服务的概念出现之前，首先出现的是共享服务，共享服务的概念的首次出现是在1993年，Robert W·Guns等人提出共享服务的关键在于共享技术和共享组织成员，认为共享概念是管理从分散到集中的跨越。随后，KagelMan和SchulMan认为共享服务是将业务流程标准化和去繁琐化的资源整合，是企业资源合理配置以及规模效应的体现。共享服务的建立需要考虑到提供服务的范围、共享服务平台的地址选择、不同国家的税务制度等，以此来提高服务的效率，达到集中处理的运营效果。财务共享服务是共享服务在财务方面的运用，是一种新型的财务管理模式，以信息系统和大数据为依托，为客户或者企业内部提供专业化、标准化的服务，并签订相应的服务水平协议，一般由公司业务人员把分散重复的财务管理工作和各类业务数据资源按照统一的规则上传到平台，由平台进行高效的、集中的流程化处理，提高企业各部门的工作效率，加快业务进程，确保有限的资源投入到更有用的工作中去。
财务共享服务的特点主要有广泛的服务性、技术集中性、规范性、规模性等。财务共享服务的基本特点就是服务性质，一方面服务内部财务管理工作、企业战略决策，另一方面收集客户反馈和需要，更好地提高客户满意度，服务客户，改进服务方式、内容。财务共享服务集中了各种先进技术和软件系统，主要包含会计信息系统、费用报销系统以及影像管理系统，作为主要的工具来开展各项业务财务处理工作，而这些系统是建立在先进的信息技术的基础之上，同时大数据的应用也是支持数据共享应用的关键性技术。规范性主要体现在流程的规范、模式的规范、操作的规范。流程的规范促使业务处理更加顺畅进行，模式的规范避免产生人为因素导致的管理问题和工作的失误，操作的规范是对服务人员专业素养和工作能力的专业化要求。财务共享服务被国内外大企业集团运用的首要原因是，大企业集团业务众多、财务工作复杂，通过财务共享服务的资源整合、数据共享以及统一化的平台处理模式来达到规模效应，为企业带来降本增效提质。
2.2理论基础
2.2.1业务流程再造理论
业务流程再造（BPR,Business Process Reengineering）的思想来源于劳动分工理论，17世纪70年代亚当·斯密在《国富论》中首次阐述了劳动分工这一概念，提出分工增效的理论，成为统治企业管理的重要模式。两百多年后，美国管理学教授Michael Hammer和CSC董事长James Champy共同提出了流程再造理论。业务流程再造的本质是企业组织管理的创新性变革，是指对于企业的整个固定业务流程和固定模式进行打破，根据具体业务现实情况进行流程重组和规划，对于企业非增值业务进行取舍，确保业务流程分工专业化、最简化且高效。
业务流程再造的内容主要是依托于信息技术的支持，分别对管理层和组织关系进行再造，同时在后期的经营管理中不断优化来使业务流程更加流畅。管理层是企业目标的实现者、业务管理的领导者，所以管理层改造尤为重要，需要管理层对理论和实践具有足够的认识，才能领导业务流程再造的顺利实施。组织关系再造主要是对于员工的改造，员工的工作成果和效率直接影响到企业的效益，组织关系再造也是对员工素质的提升，比如信息技术下业务的整合需要员工知识技能的提升。财务共享模式中更多的是业务流程再造的重组模式，借助财务共享中心更优的组织架构，对组织流程进行规范化和标准化，以达到集团内部运营优化的目的，提高运营效率的同时也提高客户满意度。
3 M集团财务共享服务中心概况 ....................... 18
3.1 集团基本情况 ............................. 18
3.1.1 集团简介 ................................... 18
3.1.2 集团财务共享服务中心发展历程 .......................... 19
4 M集团财务共享服务中心的运营效果分析及存在的问题 ............... 28
4.1 运营效果分析 ............................. 28
4.1.1 建立评价指标体系 .................................... 28
4.1.2 基于层次分析法确定指标权重 ....................... 30
5 M集团财务共享服务中心运营问题产生的原因 ......................... 40
5.1 业务流程存在不足 ............................ 40
5.1.1 采购到付款流程缺乏规范性 ............................ 40
5.1.2 费用报销流程不完善 ................................ 42
6 M集团财务共享服务中心运营优化建议
6.1完善业务流程
6.1.1加强采购到付款流程的规范性
采购到付款流程是集团财务共享的关键业务流程，流程的规范性决定了财务共享是否能为企业节约成本、提高效率和提供优质有效的财务服务。但业务流程的规范性方面往往容易得不到足够重视，因此M集团要加强业务流程的规范性重构。要根据集团的发展、新业务的加入，及时地对流程进行合理性分析，去除无实际用处的冗余流程，重新梳理业务流程，借助大数据、云计算等信息技术进一步规范整合信息系统。
对于采购到付款业务流程的规范性管理，首先要制定规范化单据和填单准则为业务人员提供准确的参考和借鉴，可以通过业务流程规范手册的形式，制作电子版在中心管辖的分支机构范围内进行学习。还可以通过定期的规范性操作考核和评分，对考评进行定级奖励，激励员工主动进行规范化的操作以及学习，提高员工积极性的同时也能够提高工作效率和准确性。其次，可以在流程中添加可视化的申请审核状
