本文是一篇生产管理论文，本文运用运营管理理论和流程再造理论，分析黄氏酒厂生产流程中的问题，总结其主要原因，并基于此，为酒厂制生产流程进行的优化制定相应措施，从而提高酒厂生产效率，削减生产成本，增强其市场竞争力。
1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
2019 年中国果酒产量约为 165.7 万千升，随着果酒所具有的低酒度、高营养、好口感的特点正被越来越多的顾客所认可和接受。最近几年我国果酒业结束了长期彷徨不前的局面，发展呈现出良好的发展态势。2018 年中国果酒销量大约为112700 吨，2019 年中国果酒销量大约为 119000 吨，同比增加百分之六。但目前我国果酒生产企业仍然是以中小型企业为主，没有真正的龙头企业，普遍都存在规模较小，企业管理相对分散，对企业内部管理不够重视，存在管理混乱、管理效率低下等问题。面对日益提升的市场需求，这就要求目前中小型果酒生产企业对内部管理作出调整，提高企业生产效率和管理效率，此时，业务流程再造是解决问题最好的办法。
业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
本文以清镇黄氏酒厂为例，通过分析其在生产业务流程中的已存问题，借以业务流程再造的理念，将酒厂生产流程进行再造，提出业务流程重组方案，实现相关部门数据提取、分析、共享、预警等目标。通过本研究，可以为酒厂实施业务流程再造提供理论依据和实践指南，企业通过重组再造措施，可完善其经营管理模式，提高生产率，实现效益最大化与企业运营成本的削减。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1990 年，美国 MIT 的计算机教授迈克尔.哈默和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮在《重组：不是自动化改造而是彻底铲除》中首次提出业务流程再造。1993年联合出版的《公司业务流程重组》对业务流程再造作了详细阐述，其指出：“自从企业成立，管理者就遵循劳动分工的理念，旨在把工作细化为最原始、简单的步骤；近年来管理思想渐变，业务流程再造成为建立和管理企业的重心，工作业务被排列至连续一致的流程中。”
1995 年，Kettinger 等人在《业务流程重组》中将组织结构、流程设计、管理程序、IT 技术及人员列为企业业务流程再造框架的五大要素，并特别指出流程设计是企业业务再造的重要环节。此后，T.H.Davaport 指出企业战略必须考虑流程，明确的战略指导是产生流程再造动机的必要前提。
上世纪 80 年代初，福特汽车公司陷入激烈的市场竞争，究其原因是福特汽车公司与日本马自达汽车公司的产品线相像。后者以其先进的管理理念将生产及运营成本降至最低。例如马自达汽车公司约 70%的汽车零部件需外部供应，那么大量的审核及处理外部供应相关款项事宜成为必不可少的工作，这就需要相关的专业的财务工作人员，但该公司仅 5 人从事此项工作。而福特汽车公司却招用近500 名财务处理相关事务，两个公司虽规模不一，但 5∶500 的差距确实有点夸张，福特公司对该比例非常震惊并开始反思。借鉴马自达汽车公司的管理理念，福特汽车公司决定再造其财务部门，对相关业务流程进行简化，实行了 80%的裁员，裁减掉富余人员，从而提高其运营效率。
美国 IBM 信用卡公司依托互联网技术重组了其发放信用卡的流程，以往客户申请信用卡需七天，重组后只需四个小时，不仅节约了时间及人力成本，客户满意度也得到了明显提升。而时间、人力成本以及客户满意度始终是企业发展考虑的必要因素，并力求将其达到最优。
以上国外企业的成功经验表明，信息技术推动着业务流程的再造，业务流程再造不仅改变着组织机构，还打破了企业原有的管理理念和思路，创新了管理模式，提升企业运营效率的同时提高了客户满意度。
2 相关理论综述
2.1 BPR 相关理论介绍
2.2.1 流程
1.流程的概念
SO9001：2015 质量管理体系将流程译成“过程”，并将其定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程由六个要素构成，流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的互相作用、输出结果、顾客及最终流程创造的价值。
佩帕德根据流程的功能进行分类，将企业流程分为了三类：经营流程、管理流程和业务流程。
经营流程：这一流程中，公司开始对经营战略方向加以确定，其中涵盖公司价值、发展战略、制定并管理发展规划等基本流程；
管理流程：是一个可以更好支持其他流程的一个环节，并且其他流程可以通过该环节产生增值，包括人事管理流程、质量管理系统、绩效考评管理流程等；
业务流程：该流程是一项活动，而这项活动开始于市场营销，在这一流程中，从企业内部产品生产到客户消费，再到售后服务涉及多个流程，包括采购、生产、销售等流程，各业务流程直接为公司和顾客创造价值，始于顾客需求，终于顾客满意度。
2.生产流程
生产流程是一种业务流程，也有人将其称为“工艺流程”或“加工流程”，主要指企业从制定生产计划到产出产品这一过程中，投入了一定的人力及设备等资源；整个过程也是各生产、人力资源要素的组合。
根据流程的定义，可将生产流程描述成：从生产计划到领取材料、投入生产，取货入库再到发放货物，有多个部门参与到整个流程之中并发挥着不可或缺的作用，这些部门包括采购部、生产管理部、销售部、仓储部、物流部等。采购部扮演物流供应商的角色，销售部扮演客户的角色，这两个部门从材料把关到捕捉消费者的消费心理并制定行之有效的销售方案，对整个流程都是举足轻重的，生产流程实质是生产计划的输入到产成品的输出过程。
2.2 鱼骨图分析法相关理论介绍
2.2.1 鱼骨图分析法的概念
因果图分析法是鱼骨图分析法的另一个称谓，是由日本质量管理大师石川馨发明的一项非常重要的质量管理方面的研究方法，是一种发现问题根本原因的方法。其原理是通过说明各个因素之间如何在同一系统中相互影响，从而导致最终的结果而分析出到底是哪一个环节或者因素产生了影响。同时，这个方法也能在一定程度上显示出一个系统中各个因素出现的时间顺序的合理性。这些都能帮助我们解决业务流程中的问题。
鱼骨图分为三大类型，第一，整体问题型，强调的是各要素与特性值的结构构成关系；第二，原因型，以“为什么”作为其特性值标志；第三，对策型，“如何提高”、“如何改善”是其特性值标志；本文采用第二种来探究黄氏酒厂生产流程问题。
鱼骨图和鱼骨外形相似，问题用鱼头来代表，造成问题的一级原因用鱼骨来代表，二级原因用鱼刺来代表。在绘制鱼骨图的整个过程中，参与者必需对各种问题的原因进行充分思考，头脑风暴法是进行这一过程的讨论时最常用的方法。
2.2.2 运用鱼骨图分析法基本步骤
运用鱼骨图分析法，一般遵循以下步骤：
1. 明确问题；2. 将相关人员召集起来讨论问题产生的所有可能的原因；3. 将问题、原因在鱼骨图上进行标记；4.对于主要的影响原因需要进一步讨论分析的，再次讨论细分原因，在鱼骨图上进行标记；5.在鱼骨图上标记出关键原因。
3 黄氏酒厂现状介绍及业务流程分析......................15
3.1 企业概况................................15
3.2 企业组织构架现状..........................15
3.3 黄氏酒厂花果酒生产流程概述....................16
4 黄氏酒厂花果酒生产业务流程问题分....................................25
4.1 生产计划流程：生产计划制定不合理......................25
4.2 准备物料阶段：采购流程不合理，供应商管理措施匮乏...............26
4.3 车间作业流程：车间作业精细化管理不够...................28
5 黄氏酒厂业务流程再造设计...............................40
5.1 业务流程再造的目标........................40
5.2 业务流程再造的方法............................40
5.3 信息化在业务流程再造中的应用....................41
6 业务流程再造实施与保障措施
6.1 实施步骤对任何企业来说，实时任何计划都需要提前制定实施方案明确计划实施步骤或规则来对其活动进行指导，保证活动有序进行。业务流程再造是一项负责并且充满风险的企业改革，这就需要公司成立专门的工作领导小组，指定企业高层管理人员进行自上而下的变革。该过程会涉及到企业组织架构、管理方式、工作岗位及工作内容等方面的改革，制定切实可行的方案是确保最终实施效果的首要任务，此外，还需要制定详细的实施保障措施，根据方案实现改革工作的推进，对实施过程遇到的问题，必须加以改进，以此确保业务流程和预期方向保持一致。
1.流程再造方案实施步骤
根据对黄氏就差的现状分析和对生产业务流程再造方案的设计，特制定以下实施步骤，如图 6.1 所示：
7 总结与展望
生产流程是加工型企业的重要流程之一，生产流程是否科学合理，直接影响着企业的生产成本及效率，决定了企业的市场竞争力。本文运用运营管理理论和流程再造理论，分析黄氏酒厂生产流程中的问题，总结其主要原因，并基于此，为酒厂制生产流程进行的优化制定相应措施，从而提高酒厂生产效率，削减生产成本，增强其市场竞争力。最终得到如下结论∶
1.
