本文是一篇mba论文，MBA论文只能有一个主题（不能是几块工作拼凑在一起），这个主题要具体到问题的基层（即此问题基本再也无法向更低的层次细分为子问题），而不是问题所属的领域，更不是问题所在的学科，换言之，研究的主题切忌过大。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇mba论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
1.1 论文选题的背景及意义
1.1.1 论文选题的背景
截止 2013 年末，我国城市化率已由 1949 年的 10.6%增长到 53.7%，城市建设可以说取得了兴世瞩目的成就。城市化的快速健康发展也恰好解决了如何拉动内需、保持经济持续增长等国内急需解决的难题。作为城市化建设技术支撑的建筑规划行业的发展也就显得更为重要。在这种大环境下，城市规划设计部门要改变以往固有的思维模式，不能仅仅考虑满足于过去简单达到居住职能的初级设计要求，而更多的要从经济社会、民俗文化、历史保护、生态宜居等多个层面进行更深入的思考。同时，WTO 过渡期结束后，国内市场的全面开放加剧了规划设计行业的竞争，使规划设计企业发展的机遇与挑战并存，市场激烈竞争的结果必将带来整个行业的重新整合。J 设计研究所隶属于 H 市城市建设规划研究院，是国家甲级资质城市规划编制单位。主要为工程建设提供设计和咨询服务，并从事区域建设规划与咨询，风景园林及城市景观规划，村镇规划，城市道路交通规划，城市设计，市政工程规划设计等工作。H 市城市建设规划研究院最早成立于 1952 年，现设有总体规划设计所、建筑设计研究所、林产工业规划设计所、交通勘察规划设计所、热电规划设计所、风景园林规划设计所、环境工程规划设计所、建筑景观规划设计所等。随着规划设计市场的进一步开放，国内规划设计行业主体的多元化和市场的一体化，使规划设计市场竞争日益激烈，随着行业内竞争格局的改变，行业垄断的坚冰将被完全打破，外资以及民营规划设计企业的加入，使得规划设计市场的竞争日趋白热化，对国有规划设计企业形成了较大的冲击。在完全竞争条件下，国有规划设计企业的垄断优势不在，技术知识的市场价值更加凸显，知识型员工的稀缺度日益增加，关键专业人才尤其是掌握企业核心能力及核心知识的员工的流失对企业来说都是致命的打击。员工激励机制的目的就是为了调动企业员工的积极性，尽可能的降低员工的流动意愿及流失率，使其为本企业创造更大的价值。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外将激励理论作为一门单独的课题进行研究，并且已经形成了系统的激励理论。霍姆斯特姆（2001）研究了员工在自发性互助过程中的利益分配问题，提出在企业组织内，员工间的相互合作是在一种非正式的契约下进行的，而一旦这种契约遭到破坏，就会导致合作的结束[1]。Kickul等人（2002）研究了在员工主动离开企业辞职的主要影响因素，提出员工在企业工作时，其心理上与企业形成了一种较为稳固的契约关系，这种关系在现实中变现的越强烈，员工的归属感越强，离职的可能性越小。反之，如果员工与企业没有稳固的契约关系，而是更多的单纯依赖于短期的合作，一旦员工发现自身期望不能得到满足，就会主动离职[2]。Royal Later（2006）研究了如何更好的利用奖金来对员工进行有效的激励，尤其是针对高层管理人员，提出高层管理人员自身的发展完善需要很高的成本，其在掌握更多资源的过程中需要淘汰众多竞争对手，只有足够有效的激励措施，才会激发人们向更高层次的发展，因此，奖金激励的主要对象还是高层管理人员[3]。Tongdsing（2006）研究表明，通过建设更为和谐的组织文化，在制度和管理措施上，留有足够的空间以方便员工相互合作，如果加以正确的引导，员工间的非正式合作能够有效的提高企业的运行效率[4]。Simon Carter（2008）利用数量模型分析了影响员工的工作意愿的激励因素，并对各种激励因素的重要性进行划分，提出员工激励的效果需要激励方式的选择具有较大的关系[5]。Green Stuerter（2008）通过模型比较，研究了绩效考核的具体指标如何在激励层面上影响员工的工作意愿[6]。近年来，激励理论的研究越发火热，企业在市场经营中面临的激烈竞争使得其更为重视员工的培养和管理，而员工激励的效果往往决定着企业的兴衰，现实的需求转化为理论研究的动力，促进了激励理论的进一步发展和丰富。同时，心理学科研究的很多成果开始逐渐在激励管理中使用，多学科的交叉使得激励理论的研究变得更为丰富和活跃。
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第 2 章 J 设计研究所员工激励现状及问题分析
2.1 J 设计研究所概况
2.1.1 J 设计研究所发展概况
2004 年初，J 设计研究所开始实行企业化管理，企业被完全推向市场，真正成为自主经营的市场竞争主体。J 设计研究所是国家甲级资质城市规划编制单位。主要从事区域城市总体规划与咨询，风景园林及城市景观规划，村镇规划，城市道路交通规划，城市设计，市政工程规划设计，并为部分工程建设提供设计和咨询服务。2011 年实现营业收入 930 万元，2012 年实现营业收入 1060 万元，2013 年实现营业收入 1110 万元。同时，为了有效提升单位的规划设计水平和社会影响力。2012 年 3 月，J 设计研究所开始与天津大学建筑规划总院合作开展规划设计工作，成立了天津大学建筑规划总院 H 分院，并先后合作完成《QZ 公路沿线景观风貌规划》、《H 市中心城区景观概念性规划》等专项规划。对职业发展要求高是职能管理类员工的主要特点。职能管理类员工主要从事的企业日常工作中计划的实行、组织、指挥、协调和控制。没有他整个企业就无法运行，高级管理者在企业中的地位相当于人的大脑，决策企业的发展方式和发展方向。基层管理者地位相当于人的经脉，把大脑的每一个指令传递给各个组织。每一个高级管理者都是从基层管理岗位成长起来的，所以职能管理类员工的最大的要求就是职位的晋升，对知识、个体和职业的发展有着不懈的追求。
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2.2 J 设计研究所人员激励现状
针对目前的市场环境和自身的发展需求，J 设计研究所对员工激励的实施给予了较高的重视，并希望通过激励机制的建立和实施能够充分发挥 J 设计研究所在行业内及省内的品牌效应，尽可能的吸收、引进高素质的专业人才，使人才队伍的素质和社会影响力与既有的品牌效应相匹配，从员工个人发展角度出发，要侧重制定企业员工职业生涯发展规划体系，使每名员工都能按照个人意愿及企业实际需要进行自主发展。依据 J 设计研究所员工激励的总体目标，现有激励机制主要包括物质激励、精神激励和其它激励三个方面。奖金是 J 设计研究所物质激励的主要手段，奖金的发放以员工的工作绩效为衡量标准，多劳多得、按劳分配兼顾效率与效果。在具体的实施过程中，奖金的发放在不同职能类型的员工间，不同的岗位间都存在不同。对于同一种类型的员工，例如工程技术类人员，其所做的工作量和效率，相互间由于工作内容的详细可以进行较为细致的考核和对比。而不同职能类型的员工其在由于工作内容、方式及对象的不同，则不好相互比较。为此，J 设计研究所的奖金方法首先以职能类型进行初步划分，将年收入的 10%作为绩效奖金发给员工，将这 10%的奖金进行进一步划分，其中工程技术类员工占 65%，职能管理类员工占 20%，工勤类员工占 15%，如图 2.1 所示。这种分配方式没有经过科学合理的研究和论证，而是简单的按照管理者的意愿进行了划分，其中存在着一定问题。工程技术类人员因为是企业收入的主要创造者，但是其人数多，工作量大，而奖金分配所占比例却与其工作量和人数不成正比，而职能管理类和工勤类员工因为工作内容的单一，很难进行更为具体的绩效考核，因此奖金的发放多以岗位职能和日常出勤等作为依据进行简单的划分，这就使得奖金对于职能管理类员工和工勤类员工失去了激励作用，从激励因素退变为保健因素，并客观上助推了一些岗位上的员工“出工不出力”现象的发生。
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第 3 章 J 设计研究所员工激励需求分析........... 18
3.1 J 设计研究所员工需求的调查 ..... 18
3.2 员工需求调查结果的分析及处理.......... 20
3.2.1 员工需求层次的初步分析............ 20
3.2.2 员工需求层次的细分及重要性排序....... 22
3.3 员工需求满足程度的评价........... 25
3.3.1 模糊综合评价法简介......... 25
3.3.2 员工需求满足度的模糊评价........ 25
3.3.3 员工需求满足度评价结果的分析........... 27
3.4 本章小结....... 27
第 4 章 J 设计研究所员工激励机制的完善.......29
4.1 J 设计研究所员工激励机制完善的思路及原则 .......... 29
4.2 J 设计研究所员工物质激励的改进 ........ 32
4.3 J 设计研究所员工精神激励的改进 ........ 37
4.4 J 设计研究所员工其它激励的改进 ........ 38
4.5 本章小结...... 41
第 5 章 J 设计研究所员工激励的保障措施.......42
5.1 从思想层面保障员工激励的有效实施............. 42
5.2 J 设计研究所员工激励的机制保障 ........ 43
5.3 J 设计研究所员工激励的资源保障 ........ 44
5.4 本章小结...... 45
第5章 J 设计研究所员工激励的保障措施
5.1 从思想层面保障员工激励的有效实施
5.1.1 加强宣传转变员工价值观
1、加强对全体员工的宣传，鼓励员工转变固有的计划经济观念, 积极营造
