第 1 章 绪论
1.1 研究的背景与意义
自上世纪 80 年代以来，随着全球经济一体化的不断发展，国际分工与合作表现得更加明显：经济发达国家的国内劳动力成本日益提高，跨国公司选择将有限的资源投入到科学创新、应用研究中去，加强企业品牌和经营研究，保持其在科研领域的领先地位及在品牌和市场上的优势，而将附加价值低的产品制造环节转移到劳动力价格低廉且有产业政策支持的发展中国家。正是如此，我国在东南海地区建立了深圳、珠海、汕头和厦门等一批经济特区，广泛开展加工贸易。自 90 年代开始，我国加工出口增长迅速，其中 OEM（Original EquipmentManufacturer，原始设备制造商）代工企业借助国际分工与产业链的变化，利用国内劳动力的低廉和产业政策的支持，实现了较大的发展。首先开放的沿海地区因大量吸收跨国企业的投资、产业转移及外包订单，使得劳动密集、附加价值低、加工贸易为主要特征的制造业得到迅猛发展。自 21 世纪开始，珠江三角洲以及长江三角洲的大多制造企业承接了发达国家制造业的转移，依靠国际代工 OEM 来赚取加工费。价值链中附加价值较高的产品设计、关键原材料、最终产品销售环节由品牌商控制，而附加价值较低的制造环节则由 OEM 代工企业来实现，这是我国大多数代工企业的基本特征。然而，国际国内的经济环境已经发生了巨大变化，特别是支撑代工企业发展的很多要素发生了变化：在国际市场中，随着经济全球化的不断推进、行业竞争的日益加剧，尤其是 2008 年美国次贷危机，严重的冲击了全球资本市场和产业部门，资本市场崩溃、消费市场萎靡、全球贸易保护主义重新抬头、国际贸易争端加剧，使得位于价值链下游的 OEM 代工企业生存和发展的国际环境变得恶化；国内的劳动力成本、生产材料价格及融资成本也在逐步上涨，这使得 OEM 代工企业的生存和发展环境愈发的艰难。在这种国际国内环境下，不少 OEM 代工企业受到影响倒闭，也有越来越多的 OEM 代工企业寻求转型，希望实现从 OEM 转型到 ODM (Original Design Manufacturer，原始设计制造商)，最终发展到 OBMOBM(Original Brand Manufacturer，原始品牌制造商)的企业升级。
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1.2 理论基础
1.2.1 研发管理及其发展进程
企业管理中对技术创新的管理称之为研发管理。研发管理的目标是运用恰当的管理方法和技术来确保企业研发活动能研发出有竞争力的产品和服务、提高研发工作的效率。企业的资源是有限的，需要对有限的资源进行合理配置，确保企业研发活动能够研究出能够帮助企业有利发展的有竞争力的产品和服务。因此，企业研发活动必须是按照企业发展策略来进行的，企业研发的新产品需具备市场吸引力和市场潜力，具备用户要求的新功能及优越的性能，性价比高且可生产性好，有较长的成长期和成熟期，能帮助企业在经济上创造出近期利益和长远利益。研发管理的另一重要目标是提高研发工作效率，是指运用恰当的管理方法和技术对研发活动进行管理，缩短新产品的开发时间并节约资源消耗。研发是企业所有部门中受环境影响最大的部门之一，人们对研究和开发活动功能的认识也是随着环境的变化而变化的。从 20 世纪 40 年代末研发管理的兴起到今天，西方研发管理理论研究将研发管理的发展历程分为第一代研发管理，第二代研发管理，第三代研发管理和第四代研发管理四个时代，并认为研发管理阶段的演进，代表着技术创新对于企业经营所起的重要作用[1][2]。第一代研发管理的特征是从现有知识向新知识跳跃，它是 20 世纪 50 年代末期和 60 年代初期管理模式的延续。第一代研发管理时期西方发达国家正处于政府慷慨支持企业创造新产品、新工艺的时候，这个时期企业技术、资金等资源丰富，研发投入被当作一种优质的投资行为。企业雇佣技术人员并为他们提供最好的工作环境以及足够的研究自由，希望可以创造新产品、新工艺来为企业创造收益、增加市场份额。但这个时期内研发管理的焦点只在于新产品开发和产品生产能力的开发，并没有产品策略，企业高层不参与研发相关的决策活动，研发活动与企业当前的业务可以没有直接关联，技术人员自行组织管理研发活动并单独完成，研发活动并美誉系统化的管理方式。第一代研发管理，组织对研发活动的目标十分模糊，仅能认知研发管理的专业性特征而并未认识到研发活动对企业运营的重要性和关联性，是一种极为初级的管理活动。
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第 2 章 ODM 项目进度管理现状分析
2.1 富士康通讯网络产品事业群概况
富士康通讯网络产品事业群是主要从事交换器、路由器、滤波器、无线网络设备、VoIP、机顶盒、xDSL、Cable Modem、Wifi 模组，Smart phone 等网络通讯产品的研发与生产的代工制造商。其业务可按代工方式分为 OEM和 ODM 两大块。OEM，Original Equipment Manufacturer，即富士康按照品牌厂商的设计、制造工艺进行生产客户设计产品。富士康 OEM 代工，秉承富士康速度、品质、工程服务、弹性和成本的五大产品生产策略，以满足客户要求、追求精益求精为目标，积累了一定品牌客户资源。但是，随着技术的不断进步，生产已日益标准化、模块化，生产制造行业的进入壁垒在不断降低，OEM 代工竞争激烈，利润变得越来越低。ODM，Original Design Manufacturer，即客户委托富士康进行产品设计和生产，且在品牌商买断设计方案后，该产品不能卖给第三方。富士康通讯网络产品事业 ODM 新产品研发可分为两大类：第一类是品牌客户根据市场调研给出新产品的关键规格要求，富士康进行拓展研发，在规定时间内完成设计研发并给客户提供样品进行确认，此类型在富士康新产品研发中最为常见；第二类是白牌产品，即富士康分析市场，自行定义新产品规格要求，完成新产品设计研发后将新产品样品推荐给品牌客户选择，此类型在富士康新产品研发中已形成一定规模。富士康通讯网络产品事业群的发展方向为在稳定 OEM 业务的同时，重点发展 ODM 业务。发展 ODM，将企业竞争资源向产业链的上游也就是技术研发和产品设计环节转移，能获得更多利润，也能帮助稳固与品牌客户的合作关系，便于将来与品牌客户进一步合作：产品的研发设计往往涉及到技术、知识产权问题，与品牌商之间的技术、知识产权合作能帮助与品牌商建立更牢靠的合作关系。
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2.2 富士康通讯网络产品事业群 ODM 项目管理的特点
富士康通讯网络产品事业群针对某具体 ODM 新产品设计研发项目会成立跨职能部门的项目小组来对新产品设计开发进行管理，且配备专门的项目管理部门，跨职能部门小组由从专门的项目管理部门委任的项目经理来进行组织管理，为项目组织的强矩阵模式。阶段性管理是富士康通讯网络事业群 ODM 项目进度管理非常突出的特点，也是公司产品决策流程的具体体现：富士康通讯网络产品事业群将 ODM 新产品按照产品生命周期分解为概念、计划、设计、验证、量产、停产六个阶段，项目小组须在预定时间内达到明确定义的目标，经企业高层评审后获准才可进入到下一阶段。ODM 项目的阶段划分的时间起始点，实际也就是 ODM 项目的一级计划，也就是新项目开发的里程碑计划。阶段性计划可以帮助企业对新产品适时进行产品决策评审，将有限的企业资源最优利用创造出最大价值。
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第 3 章 ODM 项目进度管理改进方案............22
3.1 结合公司 PLM 系统规范 ODM 项目活动清单 ........22
3.1.1 ODM 项目的预期交付的目标分解..........22
3.1.2 基于 PLM 结构化流程对 ODM 项目目标进行活动分解 ...........23
3.1.3 ODM 项目活动逻辑关系确定及活动资源与持续时间的估算 ...............27
3.2 项目进度计划的编制及优化.............28
3.3 进度控制的改进 ........38
3.3.1 进度计划的实施及动态监控 ......38
3.3.2 ODM 项目进度控制方法应用分析..........39
3.4 项目收尾的改进 ........43
第 4 章 ODM 项目进度管理改进方案的实施保障及效果.....45
4.1 进度管理改进方案的实施保障措施 .............45
4.2 进度管理改进方案于 A 项目的实施效果及总结 .....47
4.3 进一步的改进建议 ....49
第 4 章 ODM 项目进度管理改进方案的实施保障及效果
4.1 进度管理改进方案的实施保障措施
ODM 项目进度管理改进研究，是根据通讯网络事业群本身对 ODM 产品设计开发定义的各个阶段的工作内容、工作程序、逻辑关系和持续时间等制定的基于资源配置的项目进度计划；在进度计划具体实施过程中对照进度计划基准检查实际进度，分析项目实施过程中出现的偏差，如有必要，采取纠正措施或调整项目进度计划，如此循环，直至交付项目最终成果。但是由于影响 ODM 项目进度的因素有很多，如市场因素、资源因素、设备因素、政府法规因素等，为了保证 ODM 项目进度改进方案的执行，需建立全方位的保证措施以实现改
