第 1 章 绪 论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
中车株洲电力机车有限公司是中国中车旗下的核心子公司，中国最大的电力机车研制基地、湖南千亿轨道交通产业集群的龙头企业，被誉为“中国电力机车之都”。自 1936 年创建以来，公司始终保持快速健康发展，在中国创下了轨道交通制造行业的很多记录。公司的主营业务包括：电力机车、地铁&轻轨车辆、动车组、工程维护车、新兴产品以及维保业务。截至到 2017 年，公司出口的电力机车总数超 700 台，城轨车辆总数超过 1000 节。公司总资产 266 亿元，在国内外设有28 家子公司，2016 实现销售收入 260 亿元、净利润 18.58 亿元。中车株洲电力机车有限公司是中国装备“走出去”的先锋。公司凭借卓越的品质、可靠的性能、优秀的履约能力得到了国际客户的广泛认可。到 2017 年，公司共有 8 家境外子公司、3 个境外办事处，分布于马来西亚、南非、土耳其和印度，承担公司主机产品在当地及周边地区的市场开拓、本地化制造及维保等工作；产品、服务出口伊朗、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、新加坡、马来西亚、土耳其、印度、南非、马其顿、塞尔维亚、埃塞俄比亚、澳大利亚、巴基斯坦、捷克 14个国家。其中，2015 年签订的南非机车项目合同总金额超过 20 亿美金，创下轨道交通装备出口订单的最高纪录。出口海外订单的总金额已超过 300 亿元[1]。公司在马来西亚轨道交通领域的市场占有率超过 85%以上，为其量身打造的世界最高速米轨动车组已经成为马来西亚首都吉隆坡一道亮丽的风景线。国务院总理李克强来公司考察期间，评价中车株洲电力机车有限公司的产品是中国装备“走出去”的代表作。在过去五年间，中车株洲电力机车有限公司已经与马来西亚签订了 7 个项目共 140 列车订单，占领该国 85%的市场份额，成为马来西亚轨道交通装备发展最大的推动者。马来西亚也成为中车株机公司在东南亚轨道交通装备市场的重中之重。针对马来西亚客户前期在别的国家采购的车辆，由于没有维护保养体系的保障，逐步陷入无车可用的窘境，公司向客户提出了在马来西亚建设城际动车组“4S店”的构想，为公司提供的马来西亚城际动车的运行提供全方位的保障，解决方案最终得到了该国交通部的认可。
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1.2 理论基础与文献综述
1.2.1 理论基础
1.2.1.1 激励的基本含义
激励理论是指通过一些特定的管理方法和体系，将激发员工对企业和工作承诺的过程。激励理论是一整套原则和方法，以此来满足人的需求，激发人的积极性。激励的目的在于确保人正确的行为动机，激发人的工作热情和创造力，以此来确保人的聪明才智得以最大程度的发挥。激励是指通过改变工作环境或物质、精神刺激来实现对于组织成员行为的奖励或惩罚，以此来引导和规范其行为，确保组织及其成员能有效的实现目标，被认为是“最伟大的管理原理”。从管理心理学的角度来看，激励是一种持续激发组织成员的动机和内在积极性的过程。通过激励能提高组织成员对工作的努力水平，由此进一步影响到工作的效率。
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第 2 章 中车马来西亚东盟制造中心员工激励现状分析
2.1 中车马来西亚东盟制造中心简况
2.1.1 中车马来西亚东盟制造中心介绍
马来西亚中车轨道交通装备有限公司是中车集团致力于继续服务马来西亚一个的重要的部分。项目总投资预计 4 亿马币，占地 50 英亩，位于霹雳州的华都牙也（Batu Gajah），具备生产、组装、焊接、调试、架修和翻新的能力，能够进行电力机车、内燃机车、地铁车辆、电动车组、内燃车组、轻轨车辆和其他铁路装备的制造生产。在中车马来西亚东盟制造中心，每位员工都是全球轨道交通装备代表作中的重要角色扮演者。中车马来西亚东盟制造中心为员工提供的并不只仅仅是一份工作，更是一个值得奋斗终生的事业。中车马来西亚东盟制造中心把车辆制造技术平移到马来西亚，创造就业机会和推动当地经济发展。中车马来西亚东盟制造中心于 2015 年 4 月正式投入生产，生产能为新造 100辆／年，大修 150 辆／年。2013 年 4 月 9 日，马来西亚首相拿督斯里纳吉见证中车马来西亚东盟制造中心动土礼；2015 年 2 月，开始试生产；2015 年 4 月，获得营业执照；同年，开始正式生产。中车马来西亚东盟制造中心项目建设分为两期。第一期建设工程主要分为土方工程、地基处理工程、主体工程、铁路工程等标段，新建总装联合厂房面积约3 万平方米，新建转向架修理厂房面积约 6 千平方米，总建筑面积约 4 万平方米；新建动调线、淋雨线、存车线、联络线等铁路工程约 2.6 公里；新增总装、架修、大修生产及调试的工艺设备、仪器及相关设施约 110 台（套）。第二期建设将着眼于马来西亚轨道交通装备市场，同时也聚焦于东盟区域市场拓展新签订单的需要。在列车组装、生产制造以及其他项目执行中，中车马来西亚东盟制造中心将创新产品、高品质、安全可靠的产品和服务献给马来西亚和东盟市场的客户。在执行项目有：10 列 6 节编组动车组 ETS 项目；6 列 ETS 车辆，2015 年在中车马来西亚东盟制造中心完成生产制造、调试；30 列 6 节编组安邦延长线轻轨项目；已有 15 列安邦延长线车辆，于 2016 年底在中车马来西亚东盟制造中心完成生产制造、调试。
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2.2 中车马来西亚东盟制造中心员工激励现状
中车马来西亚东盟制造中心的人力资源管理制度是建立在现有母公司的相关制度和规定的基础之上的，本土员工和外派员工的管理稍有不同。公司人力资源管理办法明确了公司员工包括薪酬福利、绩效考核、培训晋升等方面的内容，具体细分为公司国际化外派员工和马来西亚本土员工的薪酬福利管理办法，确定了国际化员工的范围，国际化员工薪酬福利管理办法的原则，主要的管理方法，管理工作中各个相关部门的职能分工，薪酬福利的具体类别和标准，并详细规定了中方外派员工和马来西亚本土员工薪酬待遇、员工福利和假期。外派员工的人力资源管理基本遵循中车株洲电力机车有限公司的管理制度，包括：公司劳动合同管理办法，公司劳动合同履约评价办法，公司岗位绩效管理实施办法，公司假勤管理规定，公司关键岗位人员交流管理办法，公司定岗定编和岗位管理规定，公司人员招聘管理规定，公司员工培训开发管理办法，公司职业技能鉴定申报管理规定，公司新进技能操作员工培养与管理办法，公司关键工序作业人员管理办法，公司技术中心项目制考核办法，公司国际化员工薪酬福利管理办法，公司劳务派遣用工管理办法，公司劳动定额管理办法，公司员工惩处管理规定，公司派驻国内异地子公司任职人员管理办法，公司绩效工资管理办法，公司假勤工资计发办法等。目前，公司人员激励方案是已包括基本的薪酬、法定和生活福利及健康保障等内容在内的综合性“福利包”[19]。在薪酬激励方面，公司外派员工薪酬主要包括工资和工资性补贴。工资、工资性补贴等相关费用均由境外子公司承担。考虑到外派员工社会保险扣缴的实际情况，工资性补贴由公司代为支付，用于为外派员工代扣代缴“三险两金”，年底与境外子公司结算工资性补贴以及社会保险等企业缴纳部分费用。其中工资部分，境外子公司根据当地劳动力市场薪酬水平自行确定工资标准，并报公司人力资源部审核；审核通过后，由境外子公司负责在当地发放。工资性补贴部分，主要用于缴纳外派人员个人社会保险，在驻外工作期间，个人工资性补贴标准原则上不作调整，作为计发社会保险等其他薪酬待遇的基数。
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第 3 章 中车马来西亚东盟制造中心员工激励改进方案....33
3.1 员工激励方案改进的设计原则 ......33
3.2 员工激励方案改进的设计目标 ......34
3.2.1 稳固现有团队并吸引人才加入 ...........34
3.2.2 增强团队协作性 ..........34
.2.3 提高员工的主观能动性保持工作积极性 .......34
3.3 中方外派员工激励 .............34
3.4 马来西亚本地员工激励 .....39
3.4.1 建立更具激励效果的薪酬体系 ...........39
3.4.2 明晰晋升渠道和职业生涯发展 ...........39
3.4.3 增加多元化的培训 ......42
3.4.4 增加精神激励和人文关怀 .......43
第 4 章中车马来西亚东盟制造中心员工激励改进方案实施保障及效果预测 .......45
4.1 激励改进方案实施保障 .....45
4.2 激励改进方案实施步骤及效果预测 ..........49
4.2.1 实施步骤 ..........49
4.2.2 效果预测 ..........50
第 4 章中车马来西亚东盟制造中心员工激励改进方案实施保障及效果预测
在全球化趋势日益发展的今天，东盟制造中心员工激励对中车集团海外市场的开拓和海外业务的发展具有特别重要的意义。好的激励保障措施能够匹配公司这一阶段发展的关键需要，充分发掘核心人才的潜力，实现人力资本的高投入、高回报。要实施激励制度，需要一系列保障措施。
4.1 激励改进方案实施保障
长期以来，公司海外子公司和生产基地的中高层都是以中方外派员工为主。这主要是考虑到中方员工对于公司总部的管理制度和企业文化更为熟悉，与公司总部的沟通交流更加顺畅。除此之外，这样的选派也是因为受到中国人根深蒂固的“非我族类，其心必异”想法的影响。而纵观世界知名的跨国企业，董事会和管理层中，外国员工的占比很大
