本文是一篇EMBA论文研究，本文通过梳理改革开放以来，金融控股业态的演变，结合国内外关于金控集团监管方式的发展历程，运用 PEST 模型对宏观环境进行了分析和研判，用波特五力模型分析法对 Y 金控公司所处的行业环境进行了分析，结合所处的地缘环境，用 SWOT 工具分析了 Y 金控公司的优势、劣势以及机会、威胁，以分析结果为基础形成了备选战略的方案，最后运用 EFE/IFE/QSPM 量化工具确定了 Y金控公司的发展战略，并结合自身特点设立的发展规划、战略目标、业务规划、牌照拓展计划、主要业务板块行动方案等内容。根据战略实现步骤形成了保障措施。
第一章 绪论
第一节 研究背景、目的和意义
一、选题背景
中国人民银行（以下简称“央行”）根据党中央、国务院关于尽快将金融控股公司纳入监管、补齐监管短板的决策部署，为解决非金融企业投资形成的金融控股公司盲目向金融业扩张，存在监管真空，风险不断累积和暴露等问题，相关部门共同起草了《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》（以下简称“《办法》”）并于 2020 年 7 月 26 日正式向社会公开征求意见。总体而言，《办法》按照问题导向，遵循宏观审慎管理理念，以并表监管为基础，对金融控股公司的资本、行为及风险进行全面、持续、穿透监管，包含了明确监管范围、明确市场准入条件、严格股东资质监管、强化资本来源真实性和资金运用合规性监管、强化公司治理和关联交易监管、完善风险“防火墙”制度以及合理设置过渡期等主要内容。
在此之前，我国针对金融控股公司监管的相关政策较为缺乏，面对目前央企、产业集团、互联网巨头针对金融控股市场白热化的市场争夺环境下，《办法》出台后，将对整个金融控股公司的制度体系及运营发展战略产生必要的影响，同时对于一些西部落后省份，一些刚刚起步筹划金控平台的企业存在较强的指导性。基于此背景，本文通过对近年来我国主要金控平台发展历程的梳理，总结运营经验，根据即将出台的政策探索未来的发展路径，以解决在目前监管背景下，如何整合金融股权，有效发挥协同效应，实现体制、机制的进一步优化，有效建立风险管控体系，实现市场化管理机制等问题。
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第二节 国内外相关研究综述
一、企业战略相关研究综述
Porter M.E 在 How Competitive Forces Shape Strategy（1979）中提出五力模型概念，具体说明了公司在战略制定时必须考虑其所处的行业环境，这五种力量来自于供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及行业内现有的竞争者。Wernerfelt 在 AResource-basedViewofthefirm（1984）中将基础资源理论与战略管理理论进行了有机结合，提出企业的有效资产，架构、资源优势是企业发展战略实施的根本资源，不同企业间的资源优势可导致企业整体经营状况、绩效及规模存在较大的不同。Parhald 和 Hamel 在 The CoreCompetenceofthe Corporation（1990）中提出协同发展能力的战略管理理论，企业如何整合产业链以达到产业链中各环节能够相互独立、相互促进，形成一体化的解决方案应对行业竞争。
唐飞和刘太萍在企业战略定位的综合理论分析框架（2005）中提出企业的战略定位的综合理论分析框架，分为三个层次组成，最高层次定位的是企业发展的方向；第二层是企业在所处行业中属于什么位置，要以什么样的方式去和竞争对手竞争；最低层次则是针对消费者心理采用的品牌营销手段。任文超在企业战略管理理论的演变及发展趋势研究（2016）中梳理了战略管理理论发展的历程，提出了随着移动互联网技术的发展和广泛应用，信息传递越来约高效及透明化，面对瞬息万变的市场企业要保证竞争优势，必须形成一套针对企业组织、人事、治理结构、生产经营等方面动态化的管理战略。李庆华在企业战略定位：一个理论分析框架（2004）中针对安德鲁斯的 SWOT 分析框架进行了详细梳理，并阐述了 SWOT 分析存在的局限性，根据研究，其提出了“做什么”、“如何做”、“谁来做”三个维度的企业战略构架，从而可分析企业间存在的差异性，以此制定针对性的战略让企业保持竞争优势。
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第二章 金融控股公司发展战略相关理论研究
第一节 境内外对金融控股公司的界定
一、境外对金融控股公司的界定
由于西方各国金控公司形成的历史路径、各国法律系统、金融监管制度均存在一定的差异，目前各国家针对金控集团没有直接的监管意义上的界定，法律也没有明确的定义。但一些国际组织及各国的监管法规可对金融控股公司进行一定意义上的解释。
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第二节 企业战略的相关理论
一、发展战略理论
（一）企业发展战略
企业发展战略是指企业为了实现某种特点的目标，通过分析内外部环境，结合自身条件制定出的一套“站位高、方面全”的长期行动计划，该计划应充分发挥自身的优势，通过利用外部环境中的机遇，运用企业管理手段来抵御威胁，从而成就企业的发展目标。
（二）企业战略层次
企业发展战略层次是立足于目前企业所处的环境、自身的优劣势，通过对未来的发展的展望，提出基于总体发展、业务规划、职能规划三个层次实施路径，以此保持企业的持续性竞争力。
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第三章 Y 金控公司外部环境分析........................ 17
第一节 Y 金控公司的基本情况............................17
第二节 PEST 宏观环境分析..............................18
第四章 Y 金控公司内部环境分析........................... 38
一、股东背景情况............................... 38
二、母公司金融板块运营情况........................ 39
第五章 Y 金控公司的发展战略制定...................... 47
一、SWOT 分析............................... 47
二、外部及内部环境矩阵分析................. 50
第七章 Y 金控公司战略实施的保障措施
一、建立两大基础工程
（一）建立协同经营体系
金融协同不是简单的整合金融业务实施粗放的管理，而是通过金控集团的有效管控实施金融业务的协同互通，共同实现集团的整体战略目标，因此，在统筹各子公司的业务发展过程中，集团的整体战略与业务协同密不可分，集团战略通过突出主业发展为重点，既要维护集团自身的核心竞争力，又不能大包大揽，过度干预金融牌照的自主经营。基于前文分析结果为基础，以下通过梳理协同点进行具体规划。
1. 业务协同
企业综合金融服务：通过发挥各金融牌照的金融服务职能，覆盖企业特定阶段或整个阶段的综合金融需求。
上下游联动：梳理重点客户、优质行业龙头的上下游客户，通过分析获取其金融服务需求，在集团内部设立潜在客户名单库，以便支持供应链、产业链业务覆盖。
公私联动：通过大型企业高管、小微企业主与合作企业间的关系，拓展个人客户及公司业务资源，不仅可形成储备客户名单，同时可通过业内的信息收集获取行业领先信息及风险舆情。
投资联动：针对优质的大额投资，在单一金融企业不能完全满足的情况下，协同其他金融板块企业实施投资，不仅可抓住投资机会，同时可分散投资风险。
产品合作：在符合各金融牌照监管政策的前提下，有效实施产品合作，联合金融板块其他企业实施定制化的产品研发，快速响应市场创新，同时通过业务生命线分析与设计，在业务存续期内提供优化服务。
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第八章 结论与展望
第一节 结论
面对金融控股公司相关立法相对落后，法律地位还尚未明确的大环境下，虽然相关部门已起草了《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》，对监管范围、准入许可、股东资质、股权结构、公司治理、风险管理等方面进行了规定及指导，但从实施意义上来看还有很长的路要走。从目前成熟金融控股集团来看，中信、光大、平安等金融企业已通过控股、参股等方式形成了金融控股集团的雏形，并不断向其他行业进行渗透，已取得了一定的阶段性成果，为监管部门、立法部门提供了监管思路，也是为将来实现科学化经营奠定了理论及现实意义的基础。近年来，沐浴着金融改革的春风，地方性金融控股平台也实现了高速发展，一方面强化了国有金融资本管控的实质，通过政策指导整合了大量的金融资源，维护了金融稳定；另一方面，地方金控平台的成立为地方经济发展起到了正向推动的作用，不仅为实体经济提供了更加便利、多元化的金融服务，还有效化解地方金融风险。在此背景下，Y 金控公司的成立也起到了地方金融稳定器的作用，树立了国企改革的决心，给予了资本市场关于省内经济发展、经济稳定的信心。
本文通过梳理改革开放以来，金融控股业态的演变，结合国内外关于金控集团监管方式的发展历程，运用 PEST 模型对宏观环境进行了分析和研判，用波特五力模型分析法对 Y 金控公司所处的行业环境进行了分析，结合所处的地缘环境，用 SWOT 工具分析了 Y 金控公司的优势、劣势以及机会、威胁，以分析结果为基础形成了备选战略的方案，最后运用 EFE/IFE/QSPM 量化工具确定了 Y金控公司的发展战略，并结合自身特点设立的发展规划、战略目标、业务规划、牌照拓展计划、主要业务板块行动方案等内容。根据战略实现步骤形成了保障措施。
参考文献（略）
