本文是一篇在职研究生论文，本文通过对P公司发展的历程和现状、产品开发风险管控的现状进行分析和详细阐述，结合P公司产品开发的实际情况，再根据调查和统计的数据进行分析。
第1章 绪论
1.1 研究背景及问题的提出
1.1.1 研究背景
2015年，中国政府提出“中国制造2025”的国家战略，并制定了促进中国制造业的发展与转型升级的战略部署及相关政策。如今中国的制造业增加值虽然已经居世界首位，而且一些优势领域已经达到或接近世界先进水平。但是，中国制造的利润率低，只有2.59%，同发达国家比较，我国制造业的发展创新能力不够。其人员的整体素养与国际市场竞争能力还有较大差距。中国目前的形象还是属于“制造大国”而非“创造大国”。“中国制造2025”政策的制定就是为了引导中国制造业从“中国制造”向“中国创造”转变，这也是中国新时期新的经济常态下的必然选择[1]。
从中国制造向中国创造转变，就是要把创新放在制造业的全局发展的核心位置，完善利于创新的制度环境，促进不同行业不同领域的合作创新。无论是行业大鳄还是小型企业，不断加大企业创新来提升自己的竞争力是必然趋势。而产品开发是企业创新的重要组成部分。P公司是一家总部在爱尔兰的外资企业，其在美国和深圳都有研发中心，公司积极响应国家中国制造转向中国创造的战略且连续参加在深圳的“双创周”活动。产品开发为P公司的主要业务之一，是公司收入的主要来源。公司重视产品开发，而产品开发风险管控可以帮助企业顺利进行产品开发，可以帮助企业提前识别风险，以便提前建立风险应对措施。
1.1.2 问题的提出
本课题是基于本人工作实际，在导师的指导下的自选课题。P公司重视产品开发，所涉及的产品包括智能家居产品、可穿戴医疗产品、自动化个人护理产品、智能玩具等消费类电子产品，客户从世界500强到新创公司都有。产品开发囊括的产品品类多，涉及的零部件也繁杂，客户的级别也各不相同，在产品开发中会碰到各种各样的风险而导致产品开发无法顺利进行。本文意在通过对P公司新产品开发风险管控的情况进行分析和研究，发现产品开发风险管控存在的问题并有针对其主要的三个问题提出解决对策，有利于在实际工作中进一步推动产品开发工作顺利进行。
1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
现在越来越激烈的竞争环境下，企业进行产品开发不仅顺应国家战略，而且符合企业实际。企业通过开发产品，赢得更多的市场和更大的利润，同时也会有巨大的风险。而在企业进行产品开发时引入产品开发风险管控理念，同时分析潜在风险并制定有效的风险管控方案非常重要，影响着企业成功完成产品开发。
1.2.2 研究意义
本文以P公司产品开发过程中的风险管控体系为研究对象，理论联系实际，充分研究问题的基础上找到相应的对策和措施，可以对实际工作提供理论参考和实践指导。
从理论上讲，项目风险管理已经成功应用于汽车领域，但是对于消费类电子产品领域的研究却相对较少。本文基于项目风险管理，对P公司消费类电子产品开发中的风险管控进行研究，在全新的领域，丰富和完善项目风险管理理论。
在实践应用中，项目风险管理可以为P公司产品开发风险管控提供理论依据和指导方法。通过对产品开发风险的评估和识别，并给出解决方案加以管控，便于按照进度要求顺利完成产品开发后投放市场，确保产品开发不会受到新技术研发及应用、零部件供应、客户不满意等风险的影响；在产品进入生产环节后，可以保持交货时间和质量的稳定，不会因为技术问题、零部件供应问题、客户不满意的问题影响产品交付。与此同时，在后续的产品开发中，我们可以应用本课题的研究成果，预先对产品开发风险做好评估和识别，规避这些风险带来的不利影响。本课题的研究成果同样可以给我国消费类电子产品企业从事新产品开发风险管控提供借鉴。
第2章 P公司产品开发风险管控的现状分析
2.1 P公司企业概况
P公司1996年在深圳成立，成立之初公司只是一个贸易公司，经过20余年的努力发展成可以帮忙客户完成产品开发和供应商管理及出货等服务的知名外企。公司的客户既包括《财富》世界500强企业也有新兴初创公司Startup，客户来自不同的行业，包括可穿戴医疗设备、无人机、智能家居、智能化健身腰带、个性化定制化美容产品等。P公司的目标是帮合作伙伴将世界一流的产品推向全球市场，并为其降低风险。保证产品开发的时效性、可持续性、质量和成本始终是该公司的首要宗旨。
在产品开发方面，目前公司在美国旧金山和中国深圳都有产品开发团队。公司组织属于矩阵式组织，且属于强矩阵式。公司有独立的项目管理办公室即项目部。且公司的产品开发工作都是以项目为单位来进行，项目经理作为项目团队的组织者和领导，将各个职能部门的人员组织在一起成立项目组后，再与项目组成员一起分工合作来完成产品开发工作。P公司的组织架构如图2-1所示，图中椭圆表示对应部门的人员。
2.2 P公司产品开发风险管控的现状分析
2.2.1 P公司产品开发过程的分析
目前P公司的产品开发项目主要有以下两大类：现有客户的全新产品开发项目，以及现有产品的升级换代开发项目；新客户的新产品开发项目。
针对以上两类产品开发项目，P公司在项目组成员安排上会有一些不同。对于现有客户的产品，无论是全新产品还是现有产品的升级换代，基本上项目经理及项目组成员都是原班人马，因为原班人马对于客户更熟悉，产品开发中更容易跟客户沟通，取得一致意见，以便产品开发的顺利完成。对于新客户的新产品开发项目，项目经理及项目组成员就是随机安排。
（1）报价阶段 在报价阶段，技术部的方案组要依据客户提供的产品规格书等报价资料，将初步制定的报价方案和物料清单整理出来并提供给报价组，报价组根据这些资料进行成本核算后提交报价给销售部。销售部的业务人员在适当增加利润后，整理报价给客户，并与客户完成价格商定工作。此阶段可以有反复改方案和提供报价的过程。
（2）产品设计阶段 在产品设计阶段，项目经理组织项目组成员，根据客户提供的PRD（产品需求文档）、CMF（颜色材料表面处理文件）等产品需求文件开始进行产品设计，一般包括产品的结构设计、电路设计和软件设计。技术部的技术人员在设计时需要与采购人员、质量管理人员协作，设计结束后输出设计文档，一般包括产品设计图、工艺流程图、测试项目及测试计划、物料清单、产品检验规范等。
第3章 P公司产品开发风险管控的改进方案 ................... 24
3.1 管控技术瓶颈风险的改进方案 ......................... 24
3.1.1 增加技术储备 .............................. 24
3.1.2 设计技术瓶颈的评估识别的方法 ......................... 26
第4章 P公司产品开发风险管控方案实施的保障措施 .................... 41
4.1 核心能力建设方面的保障措施 .......................... 41
4.1.1 技术核心能力的保障措施 ....................... 41
4.1.2 客户服务能力的保障措施 .......................... 45
结论 ............................. 54
第4章 P公司产品开发风险管控方案实施的保障措施
4.1 核心能力建设方面的保障措施
核心能力建设方面的保障措施主要包括技术核心能力的保障措施、提高客户服务能力的保障措施和提升采购能力的保障措施。
4.1.1 技术核心能力的保障措施
为了培育技术核心能力，作者从P公司实际出发，结合核心能力的形成机制，推动公司从以下方面提供保障措施。
（1）建立技术情报分析系统
为了扩充技术信息来源，加强技术储备，提升P公司的技术核心能力，建议公司建立技术情报分析系统。该系统是基于技术信息收集、数据挖掘等核心技术，对P公司自身及与其有竞争关系的企业、行业动态的技术情报信息进行收集、保存和处理分析的信息管理系统，可以为企业的核心技术战略提供决策支持，增强企业的技术核心能力。P公司技术情报分析系统是以有形的智能软件为技术载体，通过人的知识能力，将收集到的实时的资讯、监测到的经济数据、监测到的行业动态、调研的竞争对手信息、研究的行业分析等技术情报的内容作为一个企业技术情报整体解决方案系统的集成在一起，然后通过人机协作，做到对公司所处的整体环境的全面的监测和分析及掌握。这是一个可以增强企业核心技术能力的人机结合的，可以提供技术战略决策支持和咨询的系统。
结论
本文通过对P公司发展的历程和现状、产品开发风险管控的现状进行分析和详细阐述，结合P公司产品开发的实际情况，再根据调查和统计的数据进行分析，得出以下结论：
（1）P公司产品开发中目前存在三个方面的主要风险：技术风险、零部件供应风险和客户不满意风险。
（2）P公司产品开发存在风险的主要原因有：核心能力建设不足、相关人员素质有待提高以及组织系统中部门结构不完善。
（3）解决P公司产品开发存在的风险，对P公司产品开发风险管控提出改进方案。针对技术风险、零部件供应风险和客户不满意风险分别提供相应的风险管控改进方案，具体包括，对于技术风险，建议P公司加强技术储备以及针对识别出的技术瓶颈风险提供对策。对于零部件供应风险，建议从开发优质供应商、拓宽供应渠道、和对供应商实施分类管理三个方面着手。对于客户不满意的问
