本文是一篇职称论文发表，本研究对 M 公司的研发组织架构进行了较为全面的分析，对其产品研发管理的全流程，项目产品交货期现状和 M 公司产品交货期延误因素分别进行了较为全面的分析，研究发现，其问题集中表现为五个方面，具体包括：市场调研流程的不全面准确；人力资源管理体系的培训不合理；产品研发流程管理体系的不完善；产品平台研发体系建立的不全面；项目质量问题没有有效解决等几面的研发管理制度导致项目的延期。
1 绪论
1.1 研究背景
产品研发是指科研机构或者企事业单位，对科学技术知识进行创造性的应用，或者有针对性的对已有技术、产品以及服务等进行实质性的调整。研发管理则是对研发过程的管理，建立一个“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系；它可以平衡市场竞争的压力和应对客户多变的需求，快速将产品推向市场和快速响应市场需求。产品研发的过程中，研发与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作，在保证产品质量的同时，降低产品的研发费用以及设计和制造成本；在产品研发的过程中积累的技术和管理上经验，对企业的发展有着重要的作用。
高压变频器是一种可以使电动机进行变速运行，从而达到节能效果的设备。大功率高压变频器广泛应用于矿产开采、油井钻探、石油化工、冶金提炼、电力能源等行业，主要用于各类风机、水泵、空气压缩机、石油钻探等设备的变频调速。高压变频器在设计、制造和售后服务等环节都呈现出复杂产品的特征，其研发过程需要科学化的产品研发管理体系。
苏州 M 公司成立于 2012 年，是一家研发、制造和销售各类高压变频器的中型企业，年销售额 8 亿人民币以上，在我国高压变频器行业内处于领先地位。为了对高压变频器设计过程进行管理，M 公司于八年前导入集成产品研发管理体系（Integrated Product Development, 简称 IPD）；随着集成产品研发管理体系的导入，M 公司的产品研发过程管理得到了质的提升，并将高压变频器产品从的初期概念，转化为早期的架构性的顶层设计方案，再逐渐转化为可实现的整体技术方案。为设计概念的产品化转化，起到了承上启下的关键作用。
近两年来，随着 M 公司自身的高速发展，大型非标项目越来越多，高压变频器的产品系列越来越多，M 公司为此招聘了大量的研发人员以应对越来越多的产品研发任务。另一方面，随着外部市场环境的变化，如：产品单价不断下降、客户对产品的功能要求越来越多、功率密度要求越来越大、可靠性要求越来越高等，导致 M 公司的研发项目不能按期交货，客户对产品交货期的抱怨越来越多，由此也给 M 公司带来的不菲的延期交货的违约金。上述内外部环境的快速变化，给 M 公司的研发管理提出了更高的诉求。
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1.2 研究的内容及意义
1.2.1 研究内容
本文就 M 公司的研发管理现状进行了较为分析，针对研发过程中的项目延期问题，利用 IPD 理论对其研发管理模式、流程以及具体实施方案进行了合理的改进，并且将价值工程思想应用于产品研发策划阶段，同时在产品研发阶段还积极灌输面向生产和应用的理念，并将异步研发，公共技术平台等研发管理理念贯穿整个研发体系中。
1.2.2 研究意义
本文通过分析目前公司存在的延期交货问题，进行行业环境分析和企业自身的分析，结合相关研发管理的理论，找到产生这些实际问题的原因，查阅国内外电源行业研发管理方法，在 IPD 的项目集成研发理论框架下找到适合 M 公司的解决方案，针对公司目前实行的 IPD 模式研发流程进行改进，从而提高 M 公司产品的设计生产效率，使 M 公司能在竞争激烈的市场环境下更好的生存和发展。
本文以 M 公司实行的 IPD 集成产品开发管理体系相关理论为理论指导，分析 M 公司研发管理系统中存在的问题，探讨 M 公司 IPD 集成产品研发管理体系优化方案，为实施了 IPD 集成产品研发管理体系的相关企业开展产品开发管理体系提供实际操作案例，进一步丰富了研发管理体系搭建的理论研究，对同行业相关企业起到借鉴作用。
图 1.1 研究技术路线图
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2 文献综述
2.1 国内外研发管理研究现状
研发（Research & Development，简称 R&D）表示产品的研究与开发；研发管理，具体来说，研发管理指的是，以研发体系结构设计以及相关理论为基础，在具体的产品研发过程中所进行的一系列活动，主要包括产品战略规划，市场分析，产品和研发机构的构成，研发项目、质量、团队、绩效、人资管理，技术及平台预研等，其范围涵盖新产品的全生命周期[1-3]。
2.1.1 国外研究现状
研发指的是社会当中的科研机构或者企事业单位，对科学技术知识进行创造性的应用，或者有针对性的对已有技术、产品以及服务等进行实质性的调整，研发工作极具创造性。在实际中，研发的结果往往难以确定，所以针对研发进行管理的难度也就更大。随着研发活动的开展，其管理思想和方法也不断发生变化，具体包括以下四个变化时期：
第一代：以研发为导向，单纯以为其工作主体为科学家和发明家，对于企业来说，并没有将研发工作与其商业目标和绩效关联，其管理者也没有就产品研发的决策进行干涉。其中最具代表性的案例就是 AT&T 公司旗下的贝尔实验室，依靠其发明的晶体管引发了轰轰烈烈的电子产业革命。然而，第一代研发的缺点是，创新方式没有与企业的经营发展战略有机结合，因此，即使研发成果具有巨大的创新，企业也未必采用。晶体管的发明并没有推动 AT&T 的发展，但是其极大的推动日本新力公司的发展，该公司将晶体管技术应用于家电产品的生产，使其体积更小，该公司逐渐在消费性电子产业当中处于领先地位[4]。
第二代：企业在研发管理的规范下，逐渐将研发和生产进行有机的结合，这种模式首先在大型公司当中得到发展[5-6]，例如美国通用公司，随后渐渐被中小公司所接受和应用。其中最具代表性的就是罗伯特·库珀（Cooper.R.G）在市场的导向下提出的产品研发管理流程，即阶段关口（Stage-Gate）产品研发流程，该流程贯穿于产品研发的全过程，从最初的产品构思阶段发展到产品发布阶段，其中的主要内容有，首先从构思中择优选择，并决定构思的去留，然后产品研发的发现阶段充分提高客户的参与度，对项目组合进行科学的评估，接受客户的意见和建议，构建发布计划并提升其速度。这种模式在 3M、吉尼斯啤酒等公司都取得了卓越的效果，获得了创新性的研发成果[7-9]。
第三代：这一时期的标志性管理模式即 PACE（Product and Cycle Excellence），这一模式的创造者是迈克尔.E.麦克哥拉斯。在这一管理模式当中，研发管理体系被分成 7个不同的要素，即研发工具和产品战略、结构化研发流程、阶段决策评审、技术和管道管理、核心小组组织，它们之间是相互关联的。IBM 公司将这一理念应用于企业的研发管理工作当中，根据其具体实践不断对该理念进行调整和改进，最终成功衍变成为 IPD模式。IPD 的组成体系包括产品的研发战略和项目管理两部分，在多个层面具有非常强大的能力，诸如研究分析、多层次研发管理、跨部门协作、技术积累和平台研发等等[10]。
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2.2 集成产品研发管理
企业之间的竞争体现在研发管理上，目前在很多企业已经导入集成产品研发管理模式，来提高企业的研发管理水平。
2.2.1 集成产品研发管理的起源与发展
集成产品研发管理是一种产品研发的理念、方法与模式，美国 PRTM 公司在其著作《产品生命周期改进法》中第一次提出。20 世纪 90 年代初期，在竞争剧烈的市场环境当中，IBM 公司遭遇了经营瓶颈，产品研发时间相比竞争对手太长，产品制造成本太高，客户对公司研发产品满意度下降导致企业的盈利能力下降，面对这些问题，IBM 公司为了提高其在市场当中的竞争力，对市场进行了全面的调研，首先将集成产品研发管理模式的方法，进行研发流程和产品结构调整，IPD 的成功导入，不仅实现了其产品利润和整体销售额的显著增长，而且有效的压缩了新品的上市时间，使新品研发工作管理目标得到了快速的实现。通过分析 IBM 公司的研发管理工作可以对 IPD 的先进性和科学性进行有效的验证，IPD 研发管理方法的优势表现为，压缩产品研发周期、降低制造成本、提高产品质量，此外研发投入损失下降的同时，其与所占据总销售额的比重也同步下降。
2.2.2 集成产品研发管理的特点
作为一种具有先进性的产品研发方法，IPD 最为核心的理念表现为：产品研发作为一种投资行为，它是根据市场的需求情况进行的产品创新，借助于平台进行的产品和技术的异步研发，依靠团队协同作业，采用了结构化的并行研发流程；产品线、资源线并重；共用技术与设计结构的共用模块 CBB（Common Building Block）重用性；产品的平台化，系列化；研发流程的结构化；职业化的人才梯队建设。
IPD 运行的工作主线具体指的是产品全生命周期管理，其中分别包含了产品战略的制定、实施和研发，对市场需求和产品的生命周期进行有效的管理，贯穿于整个产品的经验过程。在进行产品研发的过程中，同时需要技术和平台的支持，所以有必要对产品战略、市场管理、产品研发流程以及平台技术四个主要的流程进行正确的规范，其主要负责部门是两个不同层次的团队。
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