本文是一篇项目风险管理论文，本论文以 EB 公司视频彩铃项目为实证案例，详细分析阐述了项目全过程中对于项目风险管理方法的应用和效果，得到如下研究结果：（1）通过对项目风险管理知识体系的深入学习，结合本期视频彩铃项目特点和实际情况，提出了本类型项目——通信增值业务项目——的风险来源识别原则和方法。通信增值业务项目的特点包括：设备高端，技术先进，集成复杂度高，多专业协同配合多，协作性要求高，项目干系人多等。
第一章 绪论
1.1 研究背景与选题意义
1.1.1 研究背景
2003 年,中国移动推出了基于 2G 通信网络的音频彩铃业务,来满足消费者的个性化业务需求。经过十几年的发展，尤其是通过咪咕音乐基地和各省移动公司政企部门的大力推广，彩铃在对私和对公两个方向均获得了非常良好的发展，通过与流行音乐（个性化彩铃）和企业推广（企业彩铃）这两个维度的有机结合和相互促进，取得了非常良好的市场反响和经济效益，积累了大量彩铃活性用户。在 2019 年底，中国移动的彩铃用户数量为 2.9 亿，业务渗透率高达 31.5%，业务粘性非常高。
从 2017 年开始，随着 4G 网络和 IMS-VoLTE 核心网的全面建成和投入使用，用户个人移动终端所能使用的网络带宽大幅增加，从 3G 时代的 1-6Mbps 提升到10-100Mbps，同时数据流量资费则大幅降低，从昂贵的 0.29 元/MB 降至平均 1 元/1GB 乃至数十元无限流量。随着基础硬件环境的大幅提升，移动互联网上各类微视频应用也随之蓬勃兴起，如抖音等 APP 都发展得风风火火。
中国移动敏锐抓住这一业务发展的契机，将微视频和个性化彩铃业务相结合，提出视频彩铃的业务概念，并迅速启动相应建设项目的立项和实施，以期将视频彩铃尽快推向市场，继续保持用户吸引力和市场竞争力。
依照中国移动通信系统集成项目建设的常规，视频彩铃在各省的业务处理平台，仍采用分省独立建设的方式进行。在中国移动 S 省分公司，中标负责视频彩铃业务平台系统集成建设的是 EB 公司。该公司前期已经负责建设了 S 省移动现网所有音频彩铃业务平台，并与咪咕音乐基地合作建设了彩铃管理平台，是 S 省移动的长期合作伙伴。
现阶段，中国移动的各类工程项目，从机房土建到动力电源，从传输基站到核心网元，从业务平台到支撑平台，均普遍采用项目管理的方式进行管理和推进。是否能够安排具备相应资质且经验丰富的项目经理和项目团队负责项目，是中国移动各个工程项目中标的必要条件。
1.2 研究内容和方法
1.2.1 研究内容
本论文通过对国内外项目风险管理理论和实施方法的归纳总结，以特定类型项目的风险管理作为研究对象，通过对 EB 公司视频彩铃项目风险管理过程的分析，整理出该项目在风险事项方面的特点。然后，以风险管理规划为依托，通过对风险来源的识别、分析、应对和监控全过程的执行，对风险管理理论结合项目管理实践进行分析；最后，通过上述研究过程，总结提炼出对同类型项目风险管理的优化思路。
1.2.2 研究方法
本论文研究过程中，主要采用了以下几种研究方法[4]：
（1）文献研究法
在研究过程中，通过项目管理类书籍、文献资料库、互联网、EB 公司既往项目过程资产等渠道，搜集相关资料；通过对这些资料的研读思考和分析总结，了解了国内外项目风险管理的发展沿革、当前现状和存在的问题，掌握了当前项目风险管理实施的主要思路和方法。
（2）案例分析法
本论文在研究过程中，对 EB 公司既往项目案例，和行业内同类型项目案例进行了搜集，并对其中的风险事件进行了分析比较，总结其中的共同点，了解这些项目风险管理过程的得失；在此基础上，结合本论文实证分析的视频彩铃项目案例，进行整体风险管理过程推进。
（3）定性分析法
在项目风险分析过程中，充分采用了头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法及模糊分析法[5]。头脑风暴法，主要用于采集各种风险来源；德尔菲法，用来将诸多风险来源在专家组中达成意见统一；层次分析法和模糊分析法则将风险来源的重要性进行排列，并对项目整体风险水平进行评估。
在整个课题研究和论文撰写过程的不同阶段，通过对上述研究方法的充分使用，科学地获取了相应阶段的分析结果，并最终汇集成论文整体的研究成果。
第二章 项目风险管理基础理论及一般过程
2.1 项目风险管理基础理论
2.1.1 项目管理基础理论
当前，对“项目”的一般性定义，是以创造独特的产品、独特的服务或其他独特的成果为目的，所进行的临时性的工作[6]。上述定义中，包含两个基本的要素： 独特的产品、服务或成果。这些通过项目实施过程所获得的结果，一般可概称为可交付成果。为了获取这些可交付物，人们才开展了项目。独特性，指当前项目的可交付成果区别于其他任何项目的地方，这也是项目可交付成果区别于“产品”的最显著差异；即使某些项目的可交付成果中，存在重复的元素（如项目团队，建设材料等），但每个项目仍具备足够的独特性（例如位置、设计、环境等）。另外，项目的可交付成果可以是有形的（如某个建筑，某套通信系统），也可以是无形的（如某种服务优化方案）。
临时性工作。项目的“临时性[7]”概念，指项目过程是一段确切的有始有终的周期[7]。项目的终点，可能包括两大类情况：1.项目成功结束；2.项目因各种原因而被异常终止。
为了使项目尽可能成功，引入了项目管理的概念。项目管理，最根本的目的就是要实现对项目统一的科学化管理；在项目管理过程中，通常会任命一位项目经理，负责执行最核心的管理工作[8]。项目管理的基本目标是追求项目效益最大化，为此制定若干符合实际情况并有益于项目成功的管理过程和方法[9]。
项目管理的目标，是通过对每个具体项目推进所需的不同项目管理过程的整合和恰当运用来实现的[10]。这些项目管理的各个过程结合在一起就构成了项目的生命周期。每一个项目管理的过程，都通过适当的工具和技术，将该过程的输入转化为输出。项目管理，就是将各个项目管理过程按照一定的逻辑进行分组，然后通过恰当运用这些过程组来实现项目目标。按照 PMI 对项目管理过程的定义，将其分为五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾[11]。
2.2 项目风险管理一般过程
根据 PMBOK 定义，实施项目风险管理的主要过程包括[6]： 规划风险管理——定义由谁来管理以及整体上如何管理风险； 识别风险——找到要管理哪些风险； 实施风险分析——理清这些风险的具体情况和影响； 规划风险应对——选择制定对各个风险的处置方法； 实施风险应对——当风险发生时，按照上述策略进行应对处置； 监督风险——在项目进程中定时对风险情况进行检查，确保可以及时处理。 接下来，就对这些管理过程具体如何实施进行阐述。
2.2.1 规划风险管理
本环节是整个项目风险管理的第一步，是要定义由谁来管理以及整体上如何管理项目风险的过程。本过程将会制定出一整套项目风险管理计划，在整个项目风险管理过程中参照使用。
规划风险管理执行的步骤，通常是先组织成立本项目风险管理专家组；本过程以及后续所有项目风险管理过程中需要进行专家判断的环节，均由该专家组统一进行处理，保证管理风格和管理思路的一致性。然后，由专家组根据项目组收集的项目资料和风险数据信息，进行项目风险分类，明确项目各个相关方对风险影响的偏好。同时，还需要明确项目组内部对于风险管理的角色分工和职责，商定项目风险管理整体所需的资金水平和时间计划，拟定风险登记册和风险管理报告的格式等。在完成上述工作后，还需要将形成的风险管理计划向全项目组进行宣贯学习，并向组织的上级项目管理机构（如 PMO）进行报备。
规划风险管理过程的执行时间点，通常在项目早期。而在项目执行中后期，如果项目发生了重大变更，项目范围发生了大幅度变化，或者前期制定的项目风险管理方案有效性存在问题需要调整时，就需要重新执行本过程。
在本过程中，通常会用到的资料和信息包括：项目管理计划，项目干系人情况记录，组织中对于风险管理的过程资产等。
第三章 EB 公司系统集成项目风险管理现状 ............................. 11
3.1 EB 公司系统集成项目管理总体情况 ................... 11
3.1.1 EB 公司系统集成项目情况简介 ........................... 11
3.1.2 EB 公司系统集成项目组织结构 ................................ 11
第四章 视频彩铃项目风险管理规划和识别 ......................... 16
4.1 视频彩铃项目介绍 ............................... 16
4.1.1 视频彩铃业务功能介绍 ........................ 16
4.1.2 视频彩铃系统架构介绍 .................................. 16
第五章 视频彩铃项目风险分析 ....................... 33
5.1 项目风险分析过程 .................................... 33
5.1.1 本项目实施风险分析所采用的主要方法 ......................... 33
5.1.2 本项目风险来源权重分析 .......................... 33
第六章 视频彩铃项目风险应对和监督
6.1 视频彩铃项目风险应对措施
6.1.1
