本文是一篇项目风险管理论文，本文在对 S 汽车公司在传感器项目管理中的风险管理进行了相对全面的分析，并发现了 S 汽车公司在传感器项目风险管理中的 4 点不足： （1） 没有风险清单 （2） 对识别的风险项只考虑严重度 （3） 应对措施不妥当或执行不彻底 （4） 没有定期审查风险状态，建立触发机制 。
1 绪论
1.1 选题的背景
汽车工业是一个国家工业基础的重要组成部分，一辆疾驰在马路上的汽车由上万个零件组成，汽车相关产品复杂，供应链极长。这些因素使得汽车产业成为很多工业发达国家竞相争取的一颗工业明珠，如二战后的日本和德国都将一部分重心转移到了汽车行业，德国的汽车行业产值已经占据其国民生产总值的 1/5，日本汽车行业生产总值已经达到了国民生产总值的 2/5。根据 2019 年的数据，世界上的汽车数量已经达到了 10 亿辆。作为世界汽车占有量第一的美国，每 1000 人中 837 人拥有汽车。中国平均每 1000 人中只有 173 人拥有汽车，世界排名第 17 位。这说明，中国的汽车市场仍有巨大的发展潜力。如此庞大的市场对所有汽车企业是一场机遇，更是一场挑战。这个挑战在于，如何在最短的时间内，以最少的成本实现产品投放，这一问题已经成为困扰众多汽车企业，并亟待解决的问题。S 汽车公司作为一家全球化的生产汽车零部件企业，也处在此困局中。从管理的角度来讲，项目管理中的风险管理就是一个很好的解决方案。
本论文研究的 S 汽车公司主要提供适用于内燃机驱动系统的智能系统解决方案及部件。公司产品包括电动传动系统、电子控制单元、传感器和执行器，以及尾气后处理解决方案。
S 汽车公司在中国深耕多年。2018 年前，其在中国境内的公司业绩一直保持每年7-8%的增速，但随着中国和世界其他各国相继提出新能源计划，市场中传统内燃机汽车占比逐渐收缩。如表 1.1 所示，从未来六年中国市场中内燃机汽车占比情况可以看出，内燃机汽车在市场中的占比将由 2020 年的 91%下降到 2025 年的 78%，市场萎缩13%。而 S 汽车公司在 2019 年就已经出现业绩下滑趋势，财务指标收紧，一度出现现金流短缺现象。在如此严峻的情况下，保证公司的稳定发展，为新产品和技术的开发提供充足资金，已经成为公司所有人的共识。
1.2 选题的意义
汽车及其相关零部件的研发周期通常需要 18 至 24 个月，涉及到研发、采购、销售、生产、技术、质量等十几个部门的相互配合。长周期、多部门的合作，经常会导致出现各种各样的问题，如由于上游供应商材料交货不及时或者产品质量存在缺陷，导致新车型延迟交付或质量召回。2012 年日本丰田公司由于电动车窗的开关存在缺陷，全球召回汽车共计 742 万辆，造成的不良社会影响及口碑下滑使其当年销售额下跌 10%，这对任何一家企业来讲都是信誉与资金的双重损失，实力雄厚的企业面对如此境遇尚且如此艰难，换做小企业的话，后果恐怕会是致命的。由此可以看出，汽车行业是机遇与风险并存的行业，企业要抓住机遇的同时，更要尽可能地降低风险。
在汽车行业中，风险无处不在，时间、成本、技术、人员、物流或质量，每个环节都是一道关卡。面对无处不在的风险，项目风险管理是这种有效的控制手段就显得格外重要。在企业中建立一套相对完善的项目风险管理体系，可以对公司正在运行的项目风险进行识别、评价并提出一系列的防范措施，进而实现项目风险的可预测、可预防，可控制。对项目成功起到积极作用。
本论文是以 S 汽车公司现有的传感器项目风险管理为研究对象，其研究意义在于优化 S 汽车公司传感器项目现有的风险管理，在项目初期识别出风险项，根据风险等级投入相应的资源、采取措施，尽可能地降低项目资源浪费，保证产品的顺利、按时投产。
2 相关理论综述
2.1 项目管理
项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
在 PMBOK (PROJECT MANGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE) 项目管理知识体系)中将项目的管理分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。项目风险管理作为项目管理十大知识领域的一部分，是本论文研究的对象。
2.2 项目风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生就可能造成一项或多项影响。风险的起因可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况，可能引起消极或积极结果。例如，项目需要先申请环境许可证或者分配给项目的设计人员有限，都可能成为风险起因。与之相对应的风险是颁证机构可能延误许可证的颁发；或者与之对应的机会是获得更多的开发人员参与项目设计。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都可能对项目的范围、成本、进度、质量或绩效产生影响。
项目风险管理是为了更好的完成项目目标，进而识别、评价、应对项目生命周期内风险的一门科学和艺术。也是一种综合的管理活动。项目风险管理是项目管理中心不可缺少的一部分，作为近 20 年才发展起来的新兴的经济管理科学，它是在经济学、管理学、行为学、运筹学、概率统计等学科和现代工程技术的基础上，结合现代建设项目和高科技开发等项目实际，逐渐形成的一门新兴的经济管理边缘学科。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化、使潜在的风险最小化。风险与变更代价关系如图 2.1 所示，尽早识别风险采取行动可以将成本降到最低。
3 S 汽车公司传感器项目风险管理的问题及原因分析 ...................... 14
3.1 S 汽车公司 ................................. 14
3.1.1 S 汽车公司组织结构 .................................... 14
3.1.2 S 汽车公司传感器项目组织结构 .......................... 16
4 S 汽车公司传感器项目风险清单整理及评价 ......................... 23
4.1 传感器项目风险清单整理 ...................... 23
4.1.1 传感器项目工作清单整理 ................................... 23
4.1.2 传感器项目风险清单识别 ................................. 25
5 S 汽车公司传感器项目风险应对和监控 ................................. 51
5.1 传感器项目风险应对策略 ........................................ 51
5.1.1 不同风险等级采取的应对策略 ................................... 51
5.1.2 风险应对措施实施 .............................. 51
5 S 汽车公司传感器项目风险应对和监控
5.1 传感器项目风险应对策略
项目风险应对是根据项目风险识别和度量的结果，针对可能的项目风险提出项目应对措施，图 5.1 描述本过程的输入、工具和输出。
5.1.1 不同风险等级采取的应对策略
针对图 4.3 中三种不同等级的风险，需要采取不同的应对策略才能保证资源的高效利用。对于低等级的风险，由于它的发生度或严重度不高，暂时可以采取定期查看、保持关注的方式，项目初期不需要制定措施，所以对不同的风险等级采用如下的策略：
（1） 红色区域，即高风险区域——需要采取必要的措施和激进的应对策略。 （2） 黄色区域，即中风险区域——平衡考虑所采取的措施和成本。 （3） 绿色区域，即低风险区域——暂时不需要采取策略，保持关注并跟踪。
结论
本人在多年从事的项目管理工作中，或亲身经历、或亲眼目睹过很多次项目事故的发生，在不断的经验积累后，不断总结、反省发现，其实很多项目事故完全是可以避免的。对项目风险管理由最初的抵制，到现在反复和团队人员强调，并不遗余力地执行，都是因为认识到了项目风险管理的重要性。但从来没有系统、全盘地考虑过如何制定一套风险管理体系。借助本次论文的机会，本人重新梳理了项目管理知识，并结合自己的实践经验为 S 汽车公司传感器项目制定了一套相对全面的风险管理体系，其中包含了风险识别、评价、应对、监控完整四个方面。
本文在对 S 汽车公司在传感器项目管理中的风险管理进行了相对全面的分析，并发现了 S 汽车公司在传感器项目风险管理中的 4 点不足：
（1） 没有风险清单 （2） 对识别的风险项只考虑严重度 （3） 应对措施不妥当或执行不彻
