3.2 社会渠道管理的意义 .................................. 13
3.3 渠道体系 ..................................... 13
第四章 克州移动渠道重构项目实施研究 .............................. 26
4.1 渠道重构项目难点与组织架构 .................................. 26
4.1.1 渠道重构项目管理难点分析 ................................ 26
4.1.2 渠道重构项目组织架构 .................................. 27
第五章 总结与展望 ..................................... 43
5.1 总结 ..................................... 43
5.2 展望 ................................ 43
第四章 克州移动渠道重构项目实施研究
4.1 渠道重构项目难点与组织架构
渠道重构项目通过多方沟通、协调和论证，得到了公司管理层的大力支持。公司也调度了相应的资源进行支持。并希望通过项目的实施能对各项市场竞争要素进行改善和提升，继续保持克州移动在本地竞争市场中的领先地位。
本章将从整个项目的实施的角度，完整叙述本渠道重构项目的实施过程，从而保证本项目能达到一个良好的效果。
4.1.1 渠道重构项目管理难点分析
（1）原有一級代理商难以放下现有的利益。由于原来的管理模式是由一级代理商（指定专营店）来管理和支撑代理商。尽管他们没有投入太大的时间和精力去管理，但仍可以从下一级代理渠道（特约代理点）中获得一些提成收益，如果现在直接由移动公司实现扁平化管理，来管理特约代理点，那么一级代理商的提成收益将损失，这是原一级代理商渠道所不愿意接受的。
(2)渠道经理等管理人员的需求急剧增加，人工成本增加。由于扁平化的管理，需直接管理的渠道数由 108 家直接增加至 500 余家，并且都是碎片化，规模较小的代理点。为了有效提升这些点的作用和业务量，渠道经理等人员必须下沉至乡镇一级。根据测算，各乡镇共需增加 27 名渠道经理。具体如下表 4-1 所示：
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第五章 总结与展望
5.1 总结
我国通讯行业不断发展，未来几年必将迈入 5G 时代，技术的进步同时也带来了商业过程的变革。我国通讯运营商主要包括了移动、联通、电信三家企业，需要对项目进行规划、布局、组织、及成本控制。本文主要研究了克州移动公司在生产经营过程中存在的问题，围绕其营销渠道进行展开，从渠道结构、项目成本以及风险防范、效果评估等方面有针对性地展开论述，对克州移动公司渠道重构项目的项目组织、成本分析、风险管控、效果评估等方面提出了应对策略的方法和实施的步骤。本文的研究重点在于渠道重构中项目组织实施，线上线下渠道的融合。但对于克州移动公司来说，难点在于线上线下的融合，克州移动公司地处祖国边陲，制约的因素很多，在本文中作为一个发展的方向提出，随着互联网/物联网和新零售技术的发展和社会的进步，渠道的重构也必将沿着这个路径再演进。 本次项目的意义在于扁平化了实体渠道，规范了实体渠道的管理，指明了新零售下运营商渠道的再次重构的方向，为未来 5 年打下了良好基础。
由于本次研究接触到的信息有限以及作者对各项数据的分析能力有限，导致在本次研究过程中对营销渠道重构中的规划、布局、组织及成本控制等方面的研究可能存在不足。而企业的生存发展又会受到各个方面因素的影响，因此渠道管理工作需要在不断发展进步的通信业保持同步变化与革新。中国移动的“大连接”战略将引领中国移动继续保持增长和领先，渠道的管理也必须在“大连接”战略的引领下不断创新，适应战略的发展。
参考文献（略）
