团队管理专业论文范文：《高水平大学人力资源管理模式的变革》
摘 要:以团队管理为核心的人力资源管理模式为组织目标的实现在现代管理中发挥着越来越重要的作用。高水平大学作为知识创新和高层次创造性人才培养的基地,只有建立以团队管理为核心的人力资源管理模式,才能充分发挥其在科技创新、学科建设、高层次创造性人才培养等方面的作用。
关键词:高水平大学;团队管理;人力资源管理;新模式
一、前言
随着社会日新月异的高速发展,社会分工更加细密,人们已经无法想像,如何只凭借个人的力量去圆满地完成任务,实现既定的目标。宏观上,社会的发展需要团结协作;微观上,任何组织的发展也需要团队合作,现代管理已越来越重视团队管理观念,以团队为基础的工作方式能取得非凡的成功,团队合力能展现出强大的威力。富有团队合作精神,时下已成为高水平大学聘任高层次教师的一个普遍而重要的准则,团队管理理论作为人力资源开发理论的基本内涵,已成为高水平大学组织文化的重要内容。建立以团队管理为核心的人力资源管理模式,必将全面推动高水平大学学科建设、人才培养、师资队伍建设、科技创新等诸多方面的工作,实现跟踪国际学术前沿,成为知识创新和高层次创造性人才培养的基地,为国家现代化建设提供充足的人才支持和知识贡献,培养造就一批高水平的具有创新能力的人才,为培育国家经济发展新的增长点做贡献的目标。
二、高水平大学教师团队的内涵及基本特征
美国学者乔恩•R•卡曾巴赫认为,团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。[1]这一定义突出了团队与群体的不同之处,即所有的团队都是群体,但只有正式的群体才是团队。团队与普通群体的区别在于:群体强调信息共享,团队则强调集体绩效;群体的作用是中性的,而团队的作用是积极的;群体的责任个人化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的;群体的技能是随机的或不同的,而团队的技能是互补的。团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务,从而提高组织绩效的一种管理模式。
高水平大学教师团队是指以学术研究中心、课题研究室、教研室等为代表的具有共同目标、具有良好的互动性和凝聚力、具有明确分工协作的教师群体组织。他们是高水平大学开展学科建设、教学科研等活动的基础力量,是知识创新的主要生长点,具有强大的内在潜力和活力,并对整个教师队伍的成长起着带头和促进作用。团队内教师之间的学缘结构、学术背景的异质性和相互间的思想交流能激发出巨大的创造力,从而成为教师个人能力提高的重要补充;反过来教师的个体意识又丰富了团队组织观念,促使教师团队工作灵活、敏捷和高效。
高水平大学教师团队可依据不同的工作任务和目标分为:科研创新型团队、科研任务型团队、学科建设型团队、课程教学型团队等。每一种类型的团队在高水平大学的建设发展中都起着不可忽视的重要作用,并日渐成为高水平大学人力资源管理的主要内容。上述各种类型的团队尽管工作任务和目标不同,但作为一支高效率的团队都应具有如下基本特征:
1.具有明确的目标和实现目标的相关技能。团队成员清楚地了解团队所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义,具备实现目标所需要的基本技能,并能较好地合作。
2.拥有相对独立的决策自主权,并得到充分的信任。为实现团队目标,团队能按照自己的工作方式、方法、进程等做出自己的决定,提高决策的时效性;团队成员相互之间的充分信任,增强了团队的凝聚力、向心力,从而提高团队的工作效率。
3.既具有稳定性又具有动态性。具有稳定性是指教师团队的成员在工作中拥有相似的价值观和共同的奋斗目标,因而能实现良好的互动,不会轻易被拆散,凝聚力强;具有动态性是指教师在团队中所担任的角色及所承担的任务并不是一成不变的,随着团队任务的终结,团队会自动解散,团队成员又会根据自身的价值和发展组成新的团队,向着更高的目标前进,从而推动高水平大学不断发展,这种动态发展过程依据团队任务的难易及其他因素的影响或长或短。
4.适度的规模。团队的规模与创造力、教学科研成果的产出并不成正比,团队的规模要根据工作任务确定,不宜过大。在团队中,每位成员的岗位职责明晰,工作任务明确,有严格的工作流程,团队规模过大会弱化团队成员的责任意识,导致团队成员间信息沟通的延迟或闭塞。
5.团队的领导人具备一定的协调能力和影响力。高效率团队的领导人首先是一名协调者,能够有效地协调好内部、外部的各种关系,其次才是组织领导者[2];领导者与团队的其他成员属于平等关系,他并不一定是团队中待遇最高的成员,但是威望一定是最高的,不仅要在团队内部拥有影响力,而且应该在团队以外的更大范围内有相当的影响力与活动能力,以便团队活动的开展。
6.团队内成员间人际关系和谐。影响团队工作绩效的最重要因素是团队成员能否营造良好和谐的气氛,信息、情感等方面能否高效沟通。团队内部要形成和谐、坦诚的组织氛围:一是要适当创造或增强具有正面效应的团队冲突,认可团队内部教师不同的动机观点和思想,强化教师的问题意识,鼓励质疑,鼓励适当竞争,求同存异,使教师之间既能协调运作,又有自我发挥的空间,促进团队整体的发展;二是必须预防或消解具有负面效应的团队冲突。团队内部的教师应胸襟开阔,努力摒除彼此间的门户之见,营造和谐的人际关系,使教师在轻松愉悦的团队气氛中充分发挥自己的聪明才智。由于高水平大学教师团队与其他组织团队相比较,更加孕育着无限智慧和创造力,是有着更强烈进取意识和开拓观念的社会精英群体,因而能够充分地自我控制、自我激励、勤奋工作,这就要求团队领导要能够创造一种相互尊重的基调,以提升教师的自我价值和自信心,并进行有效的授权,支持教师承担富有创造性和挑战性的任务,主动驾驭团队的目标和任务。
7.获得学校组织提供的积极支持。教师团队是高校组织的重要组成部分,一支高效的教师团队只有在高校组织支持下,才能获得有效运行所需的各种人力和物质资源。
三、高水平大学人力资源管理模式的变革
传统的高校人力资源管理往往以教师个人为单位,强调对个人的德、能、勤、绩的考核与评价,工作量庞大而繁杂,容易出误差,忽视了教师团队积极性的调动和创造力的发挥。团队工作方式下的高水平大学人力资源管理,则要求以团队为主要单位,建立团队绩效考评、团队行为激励与约束、团队成员贡献考评的具体完善的制度体系,确立团队的权限,从而使高水平大学人力资源管理部门更加精简、高效地完成工作。团队工作方式下的高水平大学人力资源管理的变革主要体现在:
1.更加注重团队整体高素质人才的配备。在人员的招聘、甄选和配置程序中,传统的人力资源管理往往重视的是人的硬素质,即可测量的知识、技能等,这与传统的“命令—服从”式的工作方式是相适应的,高水平大学希望得到的是能准确、快速完成任务的“工作高手”。团队工作方式下,决定团队绩效的关键要素是团队的整体素质和积极性。团队整体高素质既来自于每个成员的高素质,更来自于成员之间的素质互补。团队整体的高积极性既来自于对每个人的激励,更来自于团队成员之间的“融洽”,实质上是团队文化的整合。因此,只依靠“工作高手”不能实现团队的高绩效,在高水平大学选择新教师时,不仅要重视可测量的硬素质,还要考虑难以直接测量的软素质,如合作意识、沟通技能等;既要考虑个人素质,还要考虑其与团队其他成员素质、个性和知识的互补,以形成良好的团队整体素质结构,增强团队的内聚力。
2.重视个人业绩与团队长期价值的绩效考评。绩效评价是整个人力资源管理体系的枢纽,是高水平大学人事决策如报酬发放、人事调整、职务晋升等的基础。以团队为单位的绩效评价相对于传统的绩效评价则发生了一些调整:(1)由过去导向变为未来导向,即重视团队成员对团队的长期价值,而不只是过去和目前的业绩;(2)由强调每个团队成员的个人绩效,转变为个人绩效和团队绩效并重;(3)在评价要素中侧重团队导向的行为,引导成员追求团队产出最大化。当然对团队绩效的强调很可能引起某些团队成员的不公平感,因为,总会有团队成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献,如果不对个人贡献做出确认,个人的努力程度一定会低于其潜在水平,因而高水平大学人力资源管理部门在评价考核时,一定要充分、全盘地考虑,在注重团队整体绩效的同时,联系团队内部对每个成员的绩效考核,形成一个“回”字形的考评模式,即高水平大学人力资源管理部门考评团队,团队则依据所授予的权限考评其成员。目前,在人力资源管理中十分流行一种“360度绩效评价”,又称全方位绩效评价的方法,这与团队工作方式的兴起有着密切联系。360度评价把成员周围的工作人员作为评价者或评价信息源,实行评价维度多元化,这种方法既可用于高水平大学评价各个团队,也可用于团队内部对教师个人的评价。
3.实行多元化的报酬管理制度。传统的报酬管理制度一样受到了团队工作方式的巨大挑战。工作的灵活性、流动性和弹性化,使得多数高水平大学采用的以工作评价为基础的职位等级薪酬制度受到挑战。报酬分配并不只是一个外在的激励要素,教师还往往把报酬视为学校和社会对自己的价值认可,从而使报酬带有强烈的内在激励色彩。在高水平大学的激励机制中,报酬无疑是主导性的。团队工作方式存在和顺利运行的一个必要前提是报酬分配制度的引导和支持。但就目前来说,以团队为基础的报酬分配模式远没有传统分配管理模式那样成型。高水平大学在实行按团队分配的制度时,应该认真调查,确定各个团队在高水平大学发展过程中所做的贡献,如科研型团队在科技进步、科研成果创新等方面所取得的成就;教学型团队在教学内容、方法、手段上的创新等等,依据制定的团队报酬分配指标,进行公正、公开的分配。这就是高水平大学采用的分权薪资管理模式,人力资源部门只核定团队总体的岗位、业绩津
