本文是一篇战略管理论文，本文在对银行网点管理的模式、银行网点管理的效率、银行网点的服务质量、商业银行业务流程再造理论等有关理论进行综述的基础上，重点剖析了华夏银行长春分行网点厅堂管理存在的问题，包括厅堂服务管理、厅堂销售管理、厅堂设施配置以及厅堂人员分工存在的问题，分析了产生上述问题的原因，如厅堂一体化运营尚未完全形成、厅堂服务与销售流程管理不规范、厅堂管理设施手段配置较弱和厅堂人员职责分工不尽合理等，进而提出优化华夏银行长春分行网点厅堂管理的策略。
第 1 章 绪论
1.1 选题的根据
1．选题背景
在现代网络社会，“渠道为王”已经显得不是十分合乎时宜。但对于现代商业银行而言，作为实质属于服务业的企业，建设一定规模的营业网点和自助业务渠道是其迅速满足客户需求、及时反馈市场动向的必然要求，对树立商业银行金融品牌形象、扩大金融产品与服务销售、提升客户关系管理水平具有不可替代的重要核心作用。
营业网点是现代商业银行开展业务的主要物理场所，通常包括高柜区（现金区）、低柜区、咨询区、等候区等，是银行营销的阵地、服务的中心，关乎现代商业银行的盈利能力和客户服务体验。近年来，在电子银行、手机银行和互联网金融的强力冲击下，商业银行支行网点面临的竞争压力不断加大，盈利能力面临的挑战更多，业界和理论界针对这些趋势提出了诸如商业银行网点转型、商业银行服务网点提升等思路，但也有人悲观地认为商业银行营业网点将会逐步消失。
实际上，商业银行网点厅堂管理在提升客户体验和营销能力上具有虚拟网点和电子自助服务渠道无可比拟的天然优势。有调查报告显示，接近一半的中国客户会由于服务体验好选择一家银行，而近 4 成的中国客户会因为服务体验较差而放弃一家银行。良好的客户服务体验已成为商业银行营销新客户、维系老客户的重要前提和要求。电子银行、手机银行虽然是商业银行物理网点服务功能的延伸，但互联网金融的兴起反过来也促进了商业银行网点的转型升级。在电子银行替代率不断提升的背景下，商业银行的物理网点和高水平服务，能够为客户带来更好的服务体验。
因此，商业银行支行网点应充分发挥客户服务体验的核心作用，利用大数据平台、区块链技术等促进电子自助银行和物理网点相互融合，打造智能银行营业网点。移动银行等电子渠道服务平台不仅可以集成产品咨询、交易办理和服务质量评价等功能，还具有统计、分析、记录等功能，可以为银行网点服务人员实行精准营销提供有力的技术支撑。
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1.2 理论分析与文献综述
1.2.1 关于银行网点的研究
1.2.1.1 银行网点管理的模式研究
周艳华（2012）认为，我国商业银行存在网点虽多但管理半径过长导致的决策效率地下问题。赵海英（2009）认为，我国商业银行网点存在设备设施配置落后、专业人才配置不足等问题，应积极改进网点运营模式，推进网点服务转型。宋海林（2014）认为，应从网点专业定位、业务人员考核激励和电子渠道建设等方面推进商业银行网点建设。张朗星（2012）认为，我国商业银行网点存在业务结构单一、服务效率低下等问题，迫切需要推进网点服务转型，以提高银行服务与营销效能，提升商业银行的市场竞争力。
1.2.1.2 银行网点管理的效率研究
王锦慧（2008）认为，我国商业银行对投入要素的事前控制及事前规划有待改进。齐艺莹（2009）认为，我国商业银行 的 X 效率水平较低，主要原因在于其规模效率差、资源配置效率低。李桂琴（2008）认为，我国商业银行营业网点可以通过让客户更好地感受产品和服务质量，进而提升商业银行的营销水平和客户服务体验。
1.2.1.3 银行网点的服务质量研究
wang, Lo（2001）认为，商业银行服务质量的可靠性和有形性对产品质量影响较大。
商业银行网点的科技和智慧服务质量提升是商业银行应对竞争的必然选择。在此背景下智慧网点应运而生。
智慧网点建设的目标在于通过调整网点功能分区，整合并增加自助服务渠道设备投放，突出使用智能柜台、智能设备引导客户自主完成业务办理，通过科学的信息展示、移动智能营销等，提升银行网点销售和服务能力，促进网点从结算服务型向销售服务型转变，并在业务功能整合、服务渠道集成等方面进行优化。近年来，国内各大银行的智慧转型在探索中不断推进，已经有多家银行对传统网点进行智能化改造，如下：
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第2章 华夏银行长春分行网点厅堂管理现状及存在的问题
2.1 厅堂服务管理现状及存在的问题
自华夏银行长春分行成立以来，为提升网点营运水平，分行实行的支行作业、服务、营销相结合的厅堂运行模式初见成效。截至目前，全行各家综合支行（含小型支行）均配备了大堂经理。同时持续推广厅堂机具设备，实现对 19 类对私业务、5 类对公业务的单证辅助填写，对存款结息等 13 类业务的 44 种回单自助打印，缓解了厅堂服务压力。但 在发展的同时，也还存在着一些问题，有待进一步解决。
1．在处理客户在厅堂范围内遗失的证件、卡、折、存单等情况，各支行做法不一，有的由大堂经理登记并通知客户，有的由柜员通知客户，处理效率低。
2．根据厅堂实际发生的情况，分行制度要明确规定厅堂安抚客户时，应在洽谈室等相对封闭的区域进行，不要在大堂内与情绪激动的客户长时间沟通交流。
3 ．依据中国人民银行提出的《银行营业网点服务基本要求》（国标GB/T32320-2015），少数支行厅堂服务环境内各类标识规范不统一，影响客户服务体验；自助设备、宣传机具、产品、业务、服务宣传材料摆放零散，未统一厅堂摆放监管部门宣传材料，自行其是，此类问题在少数社区支行由于受厅堂空间限制，表现尤为明显。
4．厅堂业务类、宣传类、服务类、第三方机具设备缺乏统一管理，由于厅堂机具老化或系统更新升级不及时造成机具的软硬件故障，需支行报相关主管部门或自行联系厂家进行维护，但往往不能保证维护的及时性，个别机具长时间限制使用或不能正常使用，影响厅堂整体服务质效。
5．客户网上及电话预约服务存在渠道较分散、业务范围单一的问题，仅有柜台对公/对私客户大额取现预约的监管规定，分行暂无相关规定，与厅堂服务不够衔接，对公/对私客户的线上/线下业务预约服务，缺乏规范完整的业务处理流程支持。
6．社区支行各类机具智能化程度不高，人员配备紧张，柜员受柜台业务岗位内控规定所限，正常时候，难以抽出人力实现 “走出去”开展社区营销，社区支行深入社区的功能定位得不到更好体现。
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2.2 厅堂销售管理现状及存在的问题
为提升理财对经营的贡献度，近年来，长春分行持续加大了理财销售管理力度，在专业条线等部门的推动下，以产品为核心、厅堂为平台的展示、营销、宣传走向一体化。按照厅堂一体化考核要求，全行完成了个人理财经理考核办法制定，并达到每个网点至少 1 名专职理财人员配备要求。印发理财产品合规销售及防范“私售”风险方案，加强厅堂销售管理、人员管理；开展个人理财产品及代理业务合规销售风险排查，梳理经营单位可能存在的风险点及流程管理薄弱环节，并对 65 岁（含）以上客户增加了投资经验评估。理财及代理产品销售录音录像系统上线并印发配套管理制度，进一步促进了业务发展和规范销售，遏制了私售行为。在取得上述业绩的情况下，在开展理财销售的过程中，还存在着部分问题，有待进一步推动解决。
1．销售流程较长。销售前，理财经理按目前规定向客户自我介绍、尽职调查、介绍理财产品、提醒阅读销售文件等流程耗时较长，一般都要达到 10 分钟才能开始实际购买签约手续。
2．近期推出的“仅限柜台销售”理财产品过多，客户网上购买渠道受限，厅堂理财经理压力较大，老客户有些不愿来柜台，或者来了柜台要等待较长时间，放弃购买，转而购买他行网上产品。
3．客户购买理财产品签的《风险承受能力评估问卷》、《理财产品协议书》、《风险揭示书》、《产品说明书》均一式三份，其中一份理财经理保管，到期兑付后 6 个月销毁。由于会计柜台已经有一份保管，理财经理保管的这一份又需事后由柜员传递给理财经理保管，增加后续检查的工作量。
4．65 岁以上老人风险评估问题。一是监管部门要求对 65 岁以上客户的评估问卷为 1 年一次，与普通客户并无不同，而我行要求 65 岁以上客户只能到网点进行风险评估，调研中分行提出不少 65 岁以上客户希望风险评估 1 年到期后通过网上进行重新评估，到网点太繁琐。二是 65 岁以上客户理财评估问卷需要支行主管行长签字确认，由于主管行长恰好不在网点，导致营销效率降低，有时候老人着急，往往签字只能后补录，又造成潜在的合规风险。
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第 3 章 华夏银行长春分行网点厅堂管理问题的原因分析 ............ 14
3.1 厅堂服务规范管理尚未完全形成................ 14
3.2 厅堂销售流程管理不规范 ............. 15
3.3 厅堂管理设施手段配置较弱........... 15
第 4 章 华夏银行长春分行网点厅堂管理优化策略.............. 17
4.1 推动厅堂运营模式改革 ................. 17
4.2 推行厅堂业务流程再造 ................. 21
