第1章绪论
1.1研究背景
我国IT服务市场,根据IDC数据统计报告,在过去的5年间,有了较快发展,市场规模从2007年的1095亿增长到2011年的1800亿,年平均增长率达到14%。伴随规模的扩大,IT服务企业的实力和定价能力也同步增强,通过CMM/CMMI3、4、5级认证的企业数量每年都会增加39%左右,同时,企业的服务收费水平也在提高。
上海新致软件有限公司通过IS09001质量认证;同年,被SEI认定为具有展示五级的软件开发组织成熟度能力(CMMI5级)。其国内事业部的主要客户集中在政府、银行、保险,证券,医疗等行业,其中银行,保险等金融IT服务业务收入占总收入的50%以上,但与华腾,东软,高阳科技,东南融通等同类IT公司进行利润率的比较,整体的利润率较低,处于同行业中下水平。
在国内金融IT项目招投标过程中,项目大单常被IBM、HP、Oracle等国际知名IT公司夺得,新致公司只能通过分包获得很小一块蛋糕,分析其原因,主要是新致公司的历史项目质量不过硬,建设过程风险频繁,客户认可度低,供应商评估过程中,处于劣势,也导致其议价能力的下降。为了改变这种状况,必须从最基本的项目管理入手,通过合理的项目管理,降低项目风险,提升项目的质量,借此提升客户的满意度与认可度,增强议价能力,提高利润率,进而实现其战略目标。
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究目的
本文以新致公司(我方)为太平洋保险寿险公司(甲方)开发的渠道管理系统项目为研究对象,站在我方的视角研究项目开发阶段的风险管理,但也会关注项目双方协同风险管理的办法。通过此研究,以及风险管理实践,降低本项目的风险,提升项目的质量,保证项目按期完成,并增进甲方对我方的认可度,为我方进一步拓展甲方市场做好准备。本文在研究过程中,主要解决下面四个问题:
(1)CMMI风险管理过程在本项目中如何实施。
(2)本项目面临的主要风险是什么。
(3)木项目风险管理过程中,我方和甲方各自担任什么样的风险职责。
(4)本项目的主要风险如何缓解。
1.2.2研究意义
作者在多年的IT项目建设过程中,经常看到需求频繁变更,客户强势介入项目管理,客户提出现有技术无法实现的需求,项目开发人员流动频繁,釆用没有验证过的新技术等情形,这些因素导致了项目失败的概率加大,但很少有项目经理关注它们,关注项目的风险管理,或者仅仅只是把风险管理看成项目启动阶段的一个必要步骤,但启动阶段过后就把风险管理的事宜束之高阁。在IT外包项目建设过程中,项目风险事故发生后,甲方一般会将事故责任全部推卸给乙方,使乙方蒙受损失。风险导致了项目不能完成质量和进度目标,而缓解风险的唯一措施就是强迫开发人员无穷无止的加班来赶进度,修改导致质量问题的BUG,高强度的工作迫使开发人员离职,人员的离职又给项目带来了新的风险,项目的建设陷入了一个风险不断扩大,恶性循环的怪圈之中。基于以上反思,本文研究了 CMMI风险管理流程在实践中的运用,阐述此流程在渠道管理系统项目中的实际运用情况,使其它的IT项目管理人员能够一目了然的理解CMMI风险管理流程,并直接的、经济的套用此流程运用于项目管理实践。因此,其具有一定的现实意义,其表现为两个方面:
(1)通过风险管理流程在实践中应用介绍和研究,为其它类似IT项目进行风险管理提供指导与借鉴,有利于提高项目管理的能力及水平,也为项目招投标提供实证依据。
(2)通过对甲方风险的识别,分析与缓解研究,为甲方人员的IT项目监管,外包商的管理工作提供参考,也帮助其明确在项目风险管理过程中应承担的职责。
1.3项目简介
1.3.1项目背景
关于太平洋寿险总部设在中国上海。目前,公司开办涵盖人寿保险、健康保险、意外伤害保险,年金保险等250多个险种,并且不断对客户服务体系进行完善,对服务内容进行优化,对程序建设进行强化,对承保、理赔实施透明化举措;加强对IT新技术应用模式的创新,并对业务流程,管理流程进行梳理及再造,进一步提升营运智能化和自动化程度,改善客户体验;认真履行保险责任,切实保障保险消费者合法利益。
太平洋寿险在全国有38家省级分公司,下辖3600多家分支机构,其主要有营销,区拓,内勤三大保险产品销售渠道,共计有30万渠道销售人员(保险代理人)为全国5400万个人客户和63万机构客户提供了全方位,周到的保险保障服务。为了方便管理这33万渠道销售人员,在上个世纪90年代,各分公司陆续建设自己的渠道管理系统,通过此系统管理销售人员的基本信息,计算人员佣金,考核数据,以及生成人员级别变动的数据依据。2000年后,外资保险公司进入大陆,他们可以根据市场需求灵活改变销售政策和人员激励制度,培养了一批销售能力强的保险代理人,业绩增长迅速,这些优势依托技术领先,反应迅速的渠道管理信息系统。
第2章IT项目风险管理理论与方法
2.1IT项目风险管理
2.1.1IT 项目
其建设资源主要包含两大部分,一部分是硬件服务器、网络设备、小型计算机与开发工具等硬软件;另外一部分是需求人员,项目经理、设计人员、技术开发人员、测试人员等人力资源,主要产出是程序代码和技术文档。IT项目主要分为硬件系统环境设计、软件系统方案设计、系统实施与转换、后期维护与系统升级等四类任务。IT项目和传统项目存在很大区别,其不同点如下:
(1)项目的目标不准确,任务边界模糊。在项目建设初期,客户常常只有一些初步的功能要求,没有明确的想法,也提不出确定的建设要求,因此IT项目的任务范围很大程度上取决于项目组所作的系统规划和需求分析。
第3章渠道管理系统项目风险管理准备.............16
3.1建立风险管理小组............16
3.2人员风险管理知识培训............17
3.3持续全面的风险管理战略............17
3.4风险分类及评价标准............17
3.5风险缓解策略............19
3.6风险管理汇报流程............20
3.7风险管理生成物............20
第4章渠道管理系统项目风险识别与评估............22
4.1项目风险识别............22
第5章渠道管理系统项目风险缓解............35
5.1项目风险缓解计划制定............35
5.2项目风险缓解计划实施............36
5.2.1质量管理风险缓解措施............36
5.2.2海量数据风险缓解措施............37
5.2.3业务变更风险缓解措施............38
5.2.4进度管理风险缓解措施............38
5.2.5 乙方人力资源风险缓解措施............39
5.2.6合规风险缓解措施............40
5.2.7 甲方领导人风险缓解措施............40
5.2.8新技术风险缓解措施............40
5.2.9项目群风险缓解措施............41
5.2.10沟通风险缓解措施............41
结论
后金融危机时代,IT人力成本水涨船高,客户方不断缩减IT投资规模,压缩项目成本,这都导致了 IT外包行业的利润率下降。单一项目建设的失败,就可能导致企业的整体利润归零。
我方公司为了降低企业的风险,保持一定的利润率,落实到项目建设上的要求就是必须保证每一个项目的成功。金融行业的甲方越来越注重对外包商的评估,项目风险管理能力是其重要考核指标项。本文对我方为太平洋寿险公司建设的渠道系统项目的风险管理过程进行研究,不仅符合我方公司的战略部署,有助于解决企业利润降低的难题,也为甲方对外包商的项目建设抗风险能力评估提供参考,主要的研究成果如下:
首先,本文研究了基于CMMI体系的风险管理过程,将一个简单的,可以运用于实践的IT项目风险管理流程呈现给读者,为类似项目的项目经理提供风险控制工作的借鉴,也为CMMI风险管理过程改进提供依据。
其次,本文识别并分析出金融外包IT项目的前十大风险,其涵盖此类IT项目大多数风险,具有一定的普遍性。根据风险责任主体的不同,将风险分成甲方风险,乙方风险,外部风险三类,明晰了各方在风险缓解过程中的工作职责:甲方主要缓解甲方风险,乙方主要缓解乙方风险。
然后,结合项目管理,软件工程,人力资源管理等知识,以及项目背景,项目计划,人力及物力资源等约束条件,制定了风险缓解措施并付诸于实践。
最后,对本项目实施风险管理的效果进行定性和定量的分析,证明此风险管理流程可有效的降低风险发生的可能性和风险的严重性,此流程的实施对于我方公司来讲,是一个利润中心。
本文对各个风险之间的关系研究的不多,在实践过程中,很难通过定量的方法将各个风险的演进,因果关系研究透彻,只能通过专家经验进行定性分析,存在很大的主观性,这是本文研究的不足之处。
笔者在翻阅rr项目管理风险管理论文时,发现此类的理论研究比较多,但实证研究成果比较少,特别是rr新领域方向,因此,下一步,笔者将基于cmmi的风险管理流程运用于云计算和移动it项目实践中,来完善此流程的实证研究。
参考文献：
[1]Barry W. Boehm, Tutorial: Software Risk Management[M] . Les Alamitos, CA, IEEEComputer Society, 1989.
[2]Ronald P.Higuera,Yacov Y. Haimes. Software Risk Management[R]. SoftwareEngineering Institute, Carnegie Me
