本文是一篇MBA论文范文，本文主要研究国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点所在，并在国有企业和民营企业文化特质和文化整合现状基础上提出对应措施。通过实证分析和理论梳理，本文得出以下结论。 第一，国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点集中在行为文化冲突。国有企业和民营企业在长期发展过程中形成了独特的企业文化，二者合并撞击必然产生文化冲突，但是文化冲突表现在方方面面。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
我国人口结构中老年人占比逐年增加，2019 年老年人占总人口的 18.1%，这部分人群对医疗、药品的需求日益增加，这极大地促进我国医药行业的发展。蓬勃发展的医药行业吸引各类市场主体纷纷涉足其中，但是，利益驱使下，大小不一的药品配送商通过各种手段争夺配送权，并出现很多以挂靠形式存在的小型医药配送企业，使得药品配送权异常分散；销售回扣导致各种药品价格乱象，药品占治疗费用的比重居高不下；药品加成使得倒票现象严重，甚至催生出一批药品倒票公司。
医药事关民生保障根本。我国不断深化医疗体制改革，采取控制药占比、禁止药品加成、严禁倒票等一系列医药政策，医药行业成为国家重点整治领域。整个医药行业进入优胜劣汰的并购重组阶段。实力强的企业迅速的扩张并购，实力弱的企业则逐渐被兼并，尤其以国企、央企为首的集团型企业不断收购民营企业、地方企业表现最为突出。2019 年国内医药并购涉及金额已高达 221 亿美元，医药企业并购如火如荼。
医疗政策改革影响下，药品流通企业并购能够在很大程度上提高药品配送的集中度，更好地配合医疗体制改革。但是医药流通企业作为重要的市场参与主体，其进行企业并购的终极目标依然是获利发展。如此大规模的医药企业并购能否实现企业做大做强，快速发展的预期目标？企业并购成败的影响因素多种多样，宏观风险涉及政治、文化、法律，具体风险涵盖估值、支付、税收等等。但是，国内外众多学者的研究表明企业并购成功与否在于并购后的资源整合。Coopers&Lyberand 调查研究结果表明企业文化整合是并购成果的第三贡献因子，而企业并购失败的第一因素是文化冲突。众多的实践表明，并购企业双方能否有效整合两种截然不同的文化，重新塑造一个能够体现并购后企业特点和公司战略的全新文化是企业并购成败的关键。
医药流通企业并购更多是在政策引导和市场环境双重影响下发生的。挂靠、走票、市场份额较少的小型医药公司面临生存危机，积极寻找实力雄厚的大型医药公司“婚配出嫁”；实力较强，市场占有份额较大的大型医药企业借机通过并购手段快速跑马圈地，重新瓜分医药配送市场。但是长久发展下来，小型医药公司管理水平参差不齐，各种制度都不够规范，一切向“销售终端”看，以业务小组为单位进行区域管理，组织经营效率灵活高效，团体主义盛行。大型成熟的医药公司并购在夹缝中生存的小公司，并购成本低且容易实现。并购完成后更重要的是资源整合，人事制度、财务制度、业务等表面整合很容易，但是，所有资源整合背后无形的手—企业文化是很难整合的，而对文化冲突的整合是文化整合的重中之重。所以，医药流通企业大规模并购扩张的同时，研究并购后的文化冲突的影响因素，冲突的焦点具有重要意义，能够为医药流通企业并购的文化整合提供借鉴。
1.2 研究内容和框架思路
企业怀揣着美好的愿景进行并购重组，并购方期望通过并购实现多元化经营或延伸产业链，被并购方也期望借助并购方的优势资源脱胎换骨，可结果往往背道而驰。本文立足于医药流通行业，从国有企业和民营企业的文化特质视角出发，探究大型国有企业HR 公司并购知名民营公司 YS 公司产生的各层面文化冲突，采用定量分析方法研究并购过程中文化冲突的焦点，以期对不同产权文化背景下医药流通企业并购重组中的文化冲突整合问题提出有针对性的措施建议。
本文主要谋篇布局包含七章，第一章阐释本文的研究背景及意义、研究内容及思路、研究方法和创新点。第二章从三个方面对既有文献进行梳理。其一，企业并购的概念、类型、动因方面的中外文献梳理；其二，企业文化的概念、特点、分类等方面的中外文献梳理；其三，企业并购的文化冲突与整合中外文献梳理。第三章介绍 HR 公司并购 YS公司的案例。首先，本文对并购主体的企业发展历程、经营范围、销售网络、企业文化、未来发展等方面进行简介。其次，简述并购过程中的谈判、并购条件、支付方式等内容。最后，介绍并购完成后，HR 公司对 YS 公司在财务、人事、经营管理等方面所做的调整及冲突现象的出现。第四章主要阐释本文的研究设计，包括选取变量、设计调查问卷和对调查数据的检验。第五章实证研究部分采用 SPSS23.0 对收集的问卷数据进行统计分析，研究四个方面的文化冲突对冲突强度的影响和并购文化整合的问题所在。第六章国企并购民营企业文化整合的措施。从文化冲突和文化整合的问题出发，对并购后的企业文化整合提供有益的借鉴。第七章为结论。
本文研究框架思路如图 1-1 所示。
2 文献综述
2.1 企业并购
乔治·斯蒂格勒曾提出经典论断：美国几乎所有著名大企业均在某种程度上借助兼并、收购而不断发展壮大，但是不同企业背后的并购动机千差万别。由于经济发展背景和研究阶段不同，本文分别对国内外企业并购动因及成败因素进行梳理。
2.1.1 国外关于企业并购研究
詹森（Jensen）和麦克林（Meckling,1979）从现代企业制度所有权与管理权相分离理论出发提出代理理论的并购动因，认为职业经理人较少持有公司股份或者不从持有任何股份时，其出于自身利益的追求发起自利性并购［3］。穆林（Mullin,1983）等通过研究美国钢铁公司拆分后对产业链条的影响，发现钢铁企业分拆使钢铁产量上升，售价下降，这反向验证了企业并购的市场强势动机［4］。
东（Dong,2006）等学者采用实证研究方法进行研究，得出随着市场环境的变化，企业并购在不同阶段驱动力不同，在1990年之前托宾Q值理论主导着上市公司并购浪潮；1990 年后上市公司并购浪潮多由市场时机理论驱动［5］。米切尔（Mitchell）和穆赫林（Mulherin,1996）研究发现不同行业具有不同的行业特征、发展阶段和规律，所以，不同行业的企业发生并购重组的概率和时机完全不同，在一定程度上均受行业冲击的影响，即行业冲击理论［6］。威灵顿（Weston,2004）从并购协同出发，提出不同并购方式协同效应不同。横向并购可以提高企业市场份额，扩大规模；纵向并购可以打通上下流经营链条，节约交易费用；多元混合并购可以有效分散市场风险。
关于企业并购成败因素，戴维斯（Davis,1969）认为并购成败与否的关键在于管理风格的差异，其中管理风格主要有管理风险偏好、投资回报周期、权利分配。布诺（Buono）和刘易斯（Lewis,1985）研究发现企业并购未能达成预定目标的主要原因是企业文化差异。布鲁斯·瓦瑟斯坦（Bruce Wasserstein,1991）指出，并购成功一方面源于被并购方价值创造的能力，更有赖于并购后的整合［7］。查特吉（Chatterjee）和卢巴特金（Lubatkin,1992）研究表明并购双方企业文化存在明显差异会导致股价波动，进而打击投资者的投资热情［8］。辛格（Singh ,1994）指出企业应尽可能的缩短并购双方企业间的文化距离，更好地协调融合，进而降低并购后的文化冲突带来的不利影响。
2.2 企业文化
企业文化理论始于美国，“花开”在日本，而“根”在中国。关于企业文化中外学者有不同认识，我国企业因所有权不同也形成了适应企业发展的不同文化。
2.2.1 国外关于企业文化的研究
霍恩斯（Horns,1950）提出企业文化是团队在工作过程中逐渐形成的特殊制度规范。戈夫曼（Coffman,1967）提出企业文化是员工在生产经营过程中相互影响而共同遵循的行为规范。威廉•大内（William.Ouchi,1981）提出企业文化是在一定社会文化背景下，企业在长期实践中积累的行为习惯和价值信仰，领导者将习惯、信仰等传达给员工［14］。谢恩（Schein,1984）认为，企业文化是某组织在其应对内外部问题过程中，创造并发展的用来教育新员工如何正确认识、感觉上述问题的一种假设［15］。奥赖利（O’Reilly ,1996）认为企业文化是全体成员共享的价值观，这些价值观是一种指导员工行为的内化的规范性信念［16］。美国学者斯提芬•P•罗宾斯（1997）把企业文化定义为组织内所有成员共同遵守的一种独具特色的价值体系［17］。
尽管学者们对企业文化内涵的表述各有不同，但是均将企业文化聚焦于“价值观”“行为规范”，不同之处主要体现在企业文化的侧重点和定义的外延。美国学者巴顿（Barton,1992）年提出核心刚性（core rigidities）概念，认为企业核心能力源于经营过程中日积月累的知识，具有独占性和难以模仿性。勒巴斯（Lebas ,2005）认为企业知识体系的独特性不仅竞争对手难以模仿，就连自身也很难改变［18］。申卡（Shenkar ,2008）认为，强大文化一经建立就会十分牢固且无处不在，企业文化的这种稳定性能使其长久存在企业实体中［19］。迈天（1999）认为企业因自我保护而精心设计一套逻辑严密、富有力量的运行机制，通过不断强化形成企业内部整体交流模式，并以此抵御外部新奇事物及改变内部整体交流模式的企图。随着企业不断发展成熟，某些意识、行为会囿于组织共有期望中，形成企业特有的行为规范、价值观、群体网络关系及传奇［20］。通常，一个企业如果过去越成功，那形成的企业认知越根深蒂固，越助长其文化的自满与惰性。
3 案例介绍 ...
