3.1 并购双方企业简介 ................................ 12
3.1.1 HR 公司简介 ................................... 12
3.1.2 YS 公司简介 ................................ 13
4 研究设计 ................................. 17
4.1 变量及问卷设计 .............................. 17
4.1.1 变量设计 ................................. 17
4.1.2 问卷设计 ............................ 18
5 实证分析 ..................................... 21
5.1 文化冲突的相关性分析 ........................ 21
5.2 文化冲突的回归分析 ................................. 21
5.3 文化整合存在的问题 ........................... 25
6 企业并购文化整合措施
6.1 加强沟通并做好员工情绪管理工作
几乎所有企业并购整合都会遇到各种阻碍，不管这些障碍来自于文化整合不利带来的冲突，还是领导责任不明，政策执行不到位，唯一的解决方案就是进行有效的沟通交流。企业并购中，较大部分员工对过去恋恋不舍，对原有企业文化较偏爱而没有意识到企业自身各种机制等已改变。正是这种不同体制下企业文化的差异，让员工在心理上产生焦虑，伴随焦虑产生的对抗情绪又进一步强化了行为冲突，此后员工动力逐渐消失，出现消极怠工现象。因此，在企业并购过程中应尽早沟通交流，避免员工的冲突对抗。 并购方应耐心详细的做好各项沟通工作及员工情绪管理工作，对企业文化和公司发展方向等做积极的宣传解释工作，这样不仅会减少员工的抵抗情绪，还能增加员工的企业文化认同感。部门之间要对产生的问题分析汇总并积极反馈给公司领导，寻找解决问题方案；领导加强与员工的沟通可以了解冲突点所在，改进工作流程；公司要积极召开员工座谈会，组织部门间协调会，建立员工反馈通道等，对并购中产生的问题与并购方多沟通，寻找出更适合企业发展的制度。只有不断加强各方面的沟通交流，才能及时避免企业并购中产生的各种冲突。
同时，企业要积极开展各种文化活动，举办竞技比赛、答题、户外拓展、社会帮扶等 ，不仅能增加员工沟通，还可以让彼此配合度更高，让员工认识到新企业文化的优越性，逐渐产生企业归属感。
7 结论
本文主要研究国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点所在，并在国有企业和民营企业文化特质和文化整合现状基础上提出对应措施。通过实证分析和理论梳理，本文得出以下结论。
第一，国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点集中在行为文化冲突。国有企业和民营企业在长期发展过程中形成了独特的企业文化，二者合并撞击必然产生文化冲突，但是文化冲突表现在方方面面。本文通过问卷调查收集 HR 河北并购 YS 医药后的文化冲突表现，通过实证分析得出，企业并购后行为文化冲突最为突出，主要表现在组织整体层面和员工个人层面。同时，结合访谈和理论梳理发现行为文化冲突是冲突的外显，制度文化和精神文化冲突是行为文化冲突的根源。
第二，文化整合存在的问题。通过对“并购企业的文化冲突与整合因素调查”第四部分题项的数据统计，并结合对管理层和员工层面的个别访谈，本文发现国有医药公司并购民营企业的文化整合中存在以下四方面的问题。首先，并购后企业文化整合流于表面形式，停留在产品包装、广告、办公环境等物质文化层面，制度方面的整合基本停留在文本制度和墙上制度层面，没有将先进制度与并购后的企业实际相结合。其次，文化整合采用注入式，模式单一，主要因为并购方文化优越性和管理惰性等原因所致。再次，领导层忽视文化整合，行动力差。由于企业文化具有隐蔽性、复杂性，难以把握。领导层自身局限忽略文化整合的重要性，部分领导层即使能意识到文化整合的重要性，因自身经验、技能不足，文化整合效果不尽如人意。最后，员工参与度低，并购双方主体地位不平等，文化整合方案没有及时、准确传达执行，部分员工思想保守，排斥新企业文化。
第三，文化整合措施。通过对 HR 并购 YS 医药企业文化整合现状和问题的探究可知，其文化整合效果较差，存在诸多问题。本文聚焦于并购后文化冲突焦点—行为文化冲突，同时结合文化整合模式、文化层次等内容提出文化整合努力的方向。
参考文献（略）
