本文是一篇MBA论文范文，本研究则在中国本土的文化背景下，基于应激交互理论和自我损耗理论，通过调查辽宁三家公立医院的护理团队，得到 38名护士长和与之相匹配的 125 名护士的数据，通过实证研究探究谦卑型领导对下属和领导自身工作压力的曲线关系，并分别在下属层面和领导层面引入了下属的权力距离和领导的主动性人格作为调节变量。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与问题提出
1.1.1 研究背景
世界格局纷繁复杂的今天，新一轮的科技革命正悄然而至，人工智能、大数据、5G 等技术正悄然改变着人们的生产方式和生活方式，同时也在推动着组织和团队的变革和发展，而领导方式也在随之变化。在日新月异变革发展的时代，如何成为一名富有卓越领导能力和领导艺术的领导者不仅成为研究人员关注的焦点，也成为管理者们亟待解决的问题。
依赖传统的管理方式已然不足以应对全球化和多极化的组织管理变革，随着企业的发展和变革，管理学界也日新月异。近些年，管理学的研究覆盖了领导力的方方面面。截至目前，在 ABI/Inform 商业期刊集成数据库中，检索领导力，出现四百万余条的结果，其中近三十万篇的文章刊登在学术期刊上。国内外大量学术研究表明,领导风格对下属的工作满意度、组织公民行为和离职倾向等产生各种各样的影响，对团队甚至组织的发展也产生重要影响。领导方式的调整和优化，成为应对团队甚至组织变革和发展的一个非常重要的因素。领导方式多种多样，最为常见的主要包括权威型领导、服务型领导、教练型领导等等。近些年，由于管理者的自恋和傲慢引发的公司丑闻[1]，也引发了管理学界对于领导方式的重新思考。学者们发现，领导方式不拘泥于传统的权威型领导，谦卑型领导逐渐走入管理学界学者们研究的视线。美国之父本杰明·富兰克林，认为“对上级谦卑是责任，对平级谦卑是礼貌，对下属谦卑是高贵”[2]。
谦卑型领导作为一种新兴而重要的领导方式，它的概念是由 Owens 和Hekman 在 2012 年首次提出的[3]，并在国内外学者的探索下，不断延伸和发展。尽管西方学者对谦卑型领导进行了定义和研究，但其核心理念源于东方文化。老子认为，一个人要想成为别人的领导者，首先要变得谦卑，获取更多的资源，避免把自己放在首位[4]。谦卑自古以来就是中华民族的传统美德，谦卑型领导方式在现代中国组织管理的研究也愈发迫切和重要。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内外有关谦卑型领导的研究
（1）谦卑型领导的概念
谦卑一词本身来自拉丁文 humus（意为“大地”）和 humi（意为“在地上”）[3]787-790。2012 年谦卑型领导（Humble Leadership）的概念被 Owens 和 Hekman 首次提出，表意为“从下到上的领导”[3]787-790。Owens，Johnson，和 Mitchell（2013）[5]定义的谦卑型领导，主要包含三大要素：1）愿意准确地审视自己；2）欣赏他人的长处；3）可教性，即对新的知识和技能抱有开放和渴求的态度。Morris（2005）[6]认为谦卑主要包含三个维度包括：1）自我意识、2）开放性和 3）超越性。首先，自我意识是指具备客观评价自己的能力，理解自己的优缺点。第二，开放性，对于创新观点的开放和包容，愿意聆听并向他人学习。第三，超越性，能认识到自己的局限以及自我超越的潜力，欣赏他人，发现他人的价值。谦卑也是一种自我尊重，通过分享和融合来承担风险[6]1323-1324。Chen 等学者（2017）[7]认为谦卑型领导具有四个维度，分别是：平易近人、欣赏他人的优点和贡献，准确的自我认知，以及对反馈的开放性。康德指出要区分谦卑和自卑，谦卑是不会盲目乐观，善于肯定别人的价值，但又不看轻自己的价值。而低估自己的价值并不是一种美德，而是一种精神贫乏和奴性的标志[8]。谦卑是道德反思的社会本质的一部分，因为它具有开放性[9,10]。谦卑型领导，倾向于客观地进行自我评价，更欣赏他人，对新信息或新想法更开放，重视下属和自己的成长和发展，给予下属宽松的氛围和成长空间，突出下属的优势和贡献[3,11-13]。
（2）谦卑型领导的维度与测量
Owens，Johnson 和 Mitchell 开发的谦卑型领导的量表目前被学者们广为使用，它包含 19 个题项，对谦卑型领导程度进行了测量。该量表具有很高的信度和效度[5]1517-1521。经后来的学者研究，发现 19 个题项的问卷可以缩短到 9 个题项，于是简易版包含 9 个题项的谦卑型领导量表诞生。
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第 2 章 理论基础与假说发展
2.1 理论基础
2.1.1 应激交互理论
美国心理学家 Lazarus 和 Folkman（1984）首次提出了应激交互理论，该理论阐释了个体在不同刺激的作用下的应对与反应[75,76]。它是区别于传统对于外界刺激的负面定义的心理学理论，该理论认为生活中的外界刺激会产生正面和负面的双重作用。该理论认为个体面对外界的刺激时，多数情况会对事情的预期结果做出价值判断，即对事情持续性的进展情况的评估，个体会将价值判断符合自身利益的事件定义为挑战事件，相反，个体会将价值判断与自身利益相悖的事件定义为威胁事件[76]36。其中挑战事件和威胁事件并非绝对排斥[76]37，符合矛盾的同一性原理，在一定程度或者某个节点上可以相互转化。当个体评估事件为威胁事件时，常伴有恐惧、忧虑和焦虑甚至悲伤、内疚和愤怒，而挑战事件则让个体常常伴有渴望、兴奋及激动的情绪。而这种价值评价会让个体产生不同的情绪，情绪的方向和强度因人而异[67]76-78。工作生活中的多数情况中，个体在处理问题时往往涉及到多任务或多目标，这就使个体会经历一系列的复杂的情绪波动。因此，不同个体或者同一个体不同阶段在面对不同的处境会产生不同的反应。
本研究基于应激交互理论，探索谦卑型领导对于下属和领导自身的工作压力的影响。由于谦卑型领导的程度不同可能使得其产生的效果截然相反。因此，在谦卑型领导下，下属和领导都会产生应激交互的反应，依据谦卑型领导的程度不同，产生不同程度的工作压力。
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2.2 假说发展
2.2.1 谦卑型领导对下属的工作压力的影响
传统的自上而下的领导方式更注重严格的等级制度，过分强调领导通过增加对下属的权威，进而影响下属的工作态度和工作行为[81]，从而提高工作的效能和效率，增强组织的科学性和有效性。而随着科技的发展，大数据、人工智能等技术正在逐步取代人类机械化的工作，管理学界对于领导方式有了更细致的划分和更深入的探究，如今的企业逐步意识到优化组织管理的重要性，因人而宜采取科学有效的领导方式，减少下属和领导的工作压力，提升下属工作的绩效水平和工作满意度[33]49-50，为组织甚至社会创造更大的价值。
谦卑型领导平易近人，会肯定下属的优势，乐于倾听下属的建议，让下属认为自己很有能力，增强下属的自信，下属会感知到谦卑型领导是不以自我为中心的。谦卑的领导者愿意承认自己的缺点，公开接受批评反馈，暴露自己在某些方面的脆弱性和局限性，适时向下属寻求帮助或反馈，甚至有些时候允许下属去领导他们[3]787-789。下属认为他们自己值得被信任，并且在组织中很重要[6]1324-1326，基于应激交互理论，下属会对这种信任作以价值判断，在谦卑型领导程度较低时，下属拥有更多展示自我的机会，将其视为机会事件；当谦卑型领导程度过高时，下属将领导过度的欣赏和更多的意见采纳视作压力的来源，下属将其视为威胁事件。谦卑型领导更多的是以身作则，会用实际行动去影响下属。当谦卑型领导在一定程度内时，谦卑领导的下属往往也会客观地认识自己，拥有积极的成长心态和关系认同，对新思想表现出开放的态度，并积极拥抱变化和机遇。这会让下属在更多锻炼的机遇中得到更多的成长，也会让下属看到更多的希望，减少了下属的工作压力，不断提升工作的效率和效能。当谦卑型领导超过一定度时，谦卑型领导会从欣赏领导转为轻视领导，反而认为自己在帮助领导承担着的很多职能，增加工作压力。
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第 3 章 实证研究及结果 ............................ 18
3.1 问卷设计 ................................. 18
3.2 研究样本与数据收集 ...................................... 18
第 4 章 研究结果的讨论与展望 .............................. 31
4.1 研究结果分析 ................................. 31
4.2 研究贡献 ................................ 33
第 4 章 研究结果的讨论与展望
4.1 研究结果分析
我们在这篇文章中指出了关于不同程度的谦卑型领导对下属的工作压力的有效性的不一致的结论。对于这种不一致的一个可能的解释是，谦卑型领导对下属的工作压力的影响是曲线型的，适度的谦卑型领导会减少下属的工作压力，过度的谦卑型领导会增加下属的工作压力，甚至是有害的。而在不同的调节变量的作用下，又会呈现不同的变化趋势。我们在医疗护理行业的背景下测试了这一模型，验证了谦卑型领导和下属的工作压力之间的曲线关系。并检验下属的权力距离在这一曲线关系中的调节作用，进一步探讨了其内在机制。我们的
