本文是一篇人力资源管理论文，本文以 LQ 支行客户经理团队为例，深入分析 LQ 支行现行绩效管理体系存在的问题及成因，从而研究如何优化 LQ 支行客户经理绩效管理体系。在研究过程中，首先整理了绩效管理相关理论，了解国内外相关研究现状，然后以绩效管理的五大流程入手，结合问卷调查、访谈等方式，对 LQ 支行客户经理绩效管理体系现状进行了分析。
1 引言
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
伴随着“大数据时代”的到来与我国利率市场化的飞速发展，越来越多的银行网点走向智能化，以互联网服务和技术支持为主的现代化体系也日益完善；银行业的竞争已不单纯是内部竞争，同行业产品不断渗入零售金融市场，不论是理财、存款、贷款等都受到了来自金融公司、网络平台等多渠道的竞争压力，传统商业银行的经营模式在新的经营环境下日渐艰难。如今银行之间产品同质化严重，竞争日趋激烈，利润增长较之前大幅放缓，银行业转型成为必然。以服务为基础的销售型银行终将取代以服务为主的金融管理机构型银行。同时，向销售型银行转型的过程也是银行间的竞争更加激烈。要想在竞争中取得胜利，必须提高核心竞争力，即人力资源。有了人才能设计出好的产品，才能提供好的服务、对外营销，控制风险也需要由人来做，因此，没有一支优秀的队伍，银行很难可持续性扩大规模，也很难在激烈的竞争中取得好成绩。通过合理、高效的绩效管理体系来留住人才、约束和激励员工，这是提高自身竞争力的关键。客户经理是银行创效的主力军，是“前锋战士”。
客户经理的工作积极性和工作效果直接关系到整个银行的经济效益。要想整个银行出现“人人营销”的良好工作氛围，就必须激发出客户经理的潜力，让绩效管理工作进入良性循环，进而促使银行提升经营水平。因此，如何有效利用绩效管理体系，激发客户经理的主观能动性，是目前银行人力资源管理的重点工作。
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1.2 相关文献综述
1.2.1 国外研究综述
“管理学”概念首先由彼得▪德鲁克提出。1954 年《管理的实践》出版，目标管理这一具有里程碑意义的概念被提出来[1]。后经人们不断地研究实践，已经将绩效管理理论逐渐应用到各个企业中。国外对绩效管理的探究起源非常早，并且获得了比较优异的成果。总的来看，绩效管理相关内容在国外也经理了几个阶段的发展。
在上世纪 70 年代以前，人们管理企业经常用单一的绩效考核法。经过实践发现绩效考核存在一定的弊端，它仅仅是一种单一的对结果进行考核的制度，并没有将企业战略目标、文化等能够影响绩效考核是否成功的关键因素纳入进来，单纯为考核而考核，这种情况下，人们大多只在乎最终结果，并不能达到预期效果。因此，学者们提出了“绩效管理”的概念。随着学者们不停地探索和实践，不断丰富绩效管理理论知识，最终在国外学术界得到了广泛的认可[2]。
威廉姆斯把绩效管理分成了四个阶段：第一个阶段主要向员工传达绩效目标和考核标准；二阶段主要持续监督并辅导员工的完成绩效；三阶段是主要完成对员工绩效完成情况的考核；四阶段主要是根据绩效考核结果，对员工进行奖惩和培训[2]。
绩效管理理论从国外萌芽发展，后形成一套较为完善的体系。与绩效考核不同的是，绩效考核仅仅是一个单一的考核办法，而绩效管理是一个包含绩效考核在内的完整的管理过程；绩效考核只强调结果，而绩效管理注重全过程。也就是说，绩效管理更全面、更有深度和宽度。完善的绩效管理体系不只评价员工业绩好坏，还可以帮助员工得到提升。当员工个人绩效目标和企业绩效目标一致时，将达到同时实现的状态。
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2 相关理论基础
2.1 绩效内涵
我们在工作中经常提起绩效这个词，但很少有人探究其含义。学者们主要持有两种不同的观点：一种观点认为绩效是工作成果的表现。美国管理学家斯蒂芬支持这种观点，他认为绩效是管理者对员工的工作表现作出的客观评价，这种评价可用于人事决策等。为了作出客观公正的人事决策，需要设定对员工行为评价的标准，即绩效考核[9]。
另一种观点认为绩效是一种行为。坎贝尔支持这种观点。他认为评价员工绩效时过程往往更重要，不能仅仅考虑结果。因为行为过程不容易受到各种因素影响，结果却不然。如果想对员工的绩效进行公平公正地评判，就要对行为进行客观评价[9]。
绩效，常常用来指人们工作取得的结果如何，这显然十分偏颇。经过不断研究，我们在现代企业管理中认识到，绩效是组织中的个人在特定时间内的工作行为和可衡量的工作结果[3]。
图 3-2 LQ 支行近年存款规模
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2.2 绩效管理内涵
绩效管理是以实现绩效为目的而产生的一系列管理活动。绩效管理的概念由美国管理学家奥布里丹尼尔斯在上世纪 70 年代提出的，是指管理者和员工就绩效目标与绩效标准达成共识，然后激励或者帮助员工取得绩效从而实现绩效目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过调动员工积极性和提高员工的能力，以达到提高组织绩效的效果[3]。
根据上述描述可知，有效的绩效管理方案需要提前就两件事情达成一致，即清晰的岗位描述和确定的岗位目标。首先，岗位的划分决定了我们如何来评估绩效的好坏，因此，明确地岗位划分是我们进行绩效管理的前提[9]。其次，清晰的岗位描述直接决定了该岗位的绩效标准。在一个公司中，公司有整体的战略发展目标，管理者将战略目标分解至每个岗位，各司其职，共同完成公司的战略目标。这时，每个岗位所要履行的工作职责就是这个岗位的绩效标准。最后，设定好岗位描述后，需要公司的上下级进行反复沟通确认，以公司的战略目标为导向，协商这个岗位在绩效周期内应当完成的目标。最后以目标完成情况作为对这个岗位奖罚的根据。
为了实现组织与个人绩效的提高，绩效辅导必不可少。上级时刻关注绩效完成进度，对完成进度好的员工进行表扬，邀请其做经验分享，对完成进度不好的员工进行绩效辅导，通过谈心谈话，了解员工对绩效管理的看法及工作的不足，给下级提供必要的工作指导和资源支持，帮助其实现个人成长，同时也完成了组织的目标。
只有确定了高效的业务流程和管理流程，才能使组织良好运行。这两者并不是靠制定规章制度就能实现的，还需要绩效管理的保驾护航。企业是由人组成的，对企业管理实际上就是对人进行管理，所有的员工都需要一定的激励与监督策略。有效的绩效管理行为能够保障企业的运转效率和输出效率。
绩效管理保障组织战略目标的实现。组织的战略目标是要在一定时期内分解至下级部门，然后继续分解至每位员工，即员工关键业绩指标的设定。因此，当每位员工都完成了自己的关键业绩指标，部门和组织的指标都将得以实现。
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3 A 银行 LQ 支行客户经理绩效管理现状及问题分析....................... 12
3.1 A 银行 LQ 支行概况.......................................... 12
3.1.1 A 银行 LQ 支行简介....................................... 12
3.1.2 A 银行 LQ 支行组织结构................................. 12
4 A 银行 LQ 支行客户经理绩效管理体系优化设计............................ 32
4.1 绩效管理体系优化的总体原则.....................................32
4.1.1 战略目标导向原则.........................................32
4.1.2 多样考核导向原则......................................32
5 A 银行 LQ 支行客户经理绩效管理体系实施的保障措施.............................. 48
5.1 成立绩效管理考核机构................................48
5.2 建立有效的制度保障......................................48
5 A 银行 LQ 支行客户经理绩效管理体系实施的保障措施
5.1 成立绩效管理考核机构
LQ 支行应成立专门的绩效考核机构来保障优化后的绩效管理体系顺利实施，让此项工作规范化、制度化，绩效考核的实施才会更专业化、制度化，推动绩效管理工作走上良性循环。就 LQ 支行来说，应由部门经理、副经理以及一名客户经理，组成专门的绩效管理考核机构，对部门员工按季进行考核，评定考核结果。其中，机构内的客户经理应由部门正副经理共同考核。
没有规矩不成方圆，绩效管理工作同样也需要制度的保障。LQ 支行在推行绩效管理制度前，应该整合并完善现有的制度、规范，对于和绩效管理体系相匹配的进行整合，对于不能再使用的及时废弃，更新完善以后形成一套有效的制度保障，包含但不少于薪酬分配规范、日常行为规范等，减少管理者主观判断从而引起员工怨言的行为。
组织文化对一个组织的影响力是隐形而巨大的，好的组织文化可以潜移默化地影响团队的员工，而没有组织文化的员工往往如同散沙没有目标。所有现在越来越多的企业开始重视组织文化，将组织的理念、规划等都与组织文化相结合，再融入到员工工作的方方面面，促进团队凝聚力。同样，绩效管理也需要融为组织文化的一部分。现在的银行业是时刻保持着高度压力的服务行业，薪酬也越来越无法真正吸引到年轻人才，而工作氛围和职业发展越来越被看重。迎合这一现状的最好办法就是建设支行企业文化，以归属感和成就感激发员工的主观能动性。同时，也要建立以绩效
