图 3-3 LQ 支行近年贷款规模
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6 结论与展望
6.1 结论
绩效管理一直以来都是各家企业高度重视并仔细研究的工作，学术界对于绩效管理的研究文章也是层出不穷，由此可看出绩效管理对一个企业的重要性。虽然国内研究起步晚于国外，但现在也达到了比较成熟的高度，各项绩效管理工具也得到了一定普及。但是，还需要在实践中寻找适合自己企业的绩效管理工具和体系，也需要不停地随外部环境的变化思考如何用有效的绩效管理体系促进业务发展。对于基层银行来说，创效主力军即客户经理，如果能够用绩效管理激励客户经理多营销、多创效，那银行将会进入良性循环，大大提高综合竞争力。
本文以 LQ 支行客户经理团队为例，深入分析 LQ 支行现行绩效管理体系存在的问题及成因，从而研究如何优化 LQ 支行客户经理绩效管理体系。在研究过程中，首先整理了绩效管理相关理论，了解国内外相关研究现状，然后以绩效管理的五大流程入手，结合问卷调查、访谈等方式，对 LQ 支行客户经理绩效管理体系现状进行了分析。通过研究，作者发现 LQ 支行现行的客户经理绩效管理工作只做了绩效考核，并没有形成完整的绩效管理流程。现行绩效管理体系中存在着绩效计划制定不合理、绩效监控环节不完善、绩效考核指标设置不科学、绩效反馈机制不健全、绩效结果应用方式单一等问题。分析问题成因，主要有管理层对绩效管理认识不足、绩效管理体系不健全和员工岗位职责不清。针对这些问题及成因，本文以绩效管理理论为依据，首先制定绩效计划，在确定战略目标后制定支行、部门及客户经理的平衡计分卡，在绩效计划实施过程中做好绩效监控和沟通、落实绩效考核，最后建立绩效反馈机制，丰富绩效结果应用。真正建立起闭环式绩效管理良性循环，帮助 LQ 支行和客户经理共同发展。
参考文献（略）
