本文是一篇人力资源管理论文，这篇文章从目前 G 和 ZY 公司的薪酬体系状况开始，分析两家公司的不同点。基于对 G 公司和 ZY 公司的薪酬体系现状的维持及现有问题的分析，提出了 ZY公司薪酬体系融合再造设计方案：1. 决定薪酬体系融合再造的统一设计、薪酬支付方式和薪酬体系的整体设计原则的基本过程。2. 通过岗位评价将融合后的员工分为销售岗位序列和非销售岗位序列两个序列。按照企业组织结构及岗位序列说明书，设定工作岗位序列，决定薪资结构，建立融合再造合理的薪酬结构系统，建立详细的薪资水平体系。3. 为了使薪酬体系具备强大的奖励机制，制定绩效评价方法和销售激励计划，激励员工，在主要岗位上维持住人才。4. 执行薪酬体系方案，将职员薪酬套入新的薪酬构成。同时，还将提出对薪酬体系融合再造的实现保证和持续改善的建议。
1 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
随着中国政府放宽对外国跨国企业并购中国企业的政策，外国跨国企业并购国内企业的活动激增，中国企业也把被跨国公司并购作为参与国际化的重要形式，有利于国内企业便捷地踏上国际化道路，他促使我国强化对于外资吸引的力度，从 2000 年初，我国有大中型企业开始进行所有制改革，使得企业在市场化的程度加快。我国政策的调整支持，在全球并购总额下降的情况下，交易总值的16%是于中国企业相关。外国理论界对于跨国投资和并购早有研究，其中推崇效率理论和内部化理论[1]。因为行业、地域及文化的因素，其形式和内容也是多种多样，但它们的共同点是希望并购双方通过互补、垄断及其他的融合方式，达到使得公司的经营范围扩展、人力资源提升、技术专利整合及研发能力增强等实际的最终导致公司价值或制造财富能力的提升。
人力资源管理融合在商业界和学术界正变得越来越重要[2]。人力资源管理融合是指职务设计、聘用和选择、教育和开发、薪酬体系和员工关系等人力资源管理的惯例上的变更[3]。人力资源管理融合的诸多因素中，薪酬体系融合是企业和职员最关心的因素[4]。无法符合目的，完成薪酬融合的并购案例已经有很多，我们应该吸取其中的经验教训，重视人力资源融合。
由于所有的并购结果都不尽如人意，还有部分的失败案例。大部分问题原因是，并购后的融合问题没有得到很好的解决，甚至被无视。在融合的过程中，人员、财务、财产以及其他方面都有联系，成功与否取决于各种因素的相互作用。但是最明显的是，人是最具影响力的因素之一。人力资源管理的整合包括组织与职务设计、聘用与教育、人才开发、薪酬管理与员工关系等多个方面。而薪酬是员工直接能感受到的，也因此薪酬管理会得到企业的重视。在国外并购初期就有很多企业因为薪酬问题会致使并购失败。所以我想探讨有效融合在于薪酬再造薪酬战略及措施的重要性，对以后人力资源分配及组织开发也会产生很大的影响。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
其他企业，特别是其他性质的企业，有其各自的薪资结构、水平、福利和激励机制等不同的薪资体系。薪酬融合再造涉及到每一位员工的主要关注点，如果处理不合理，将会直接失去优秀人才和核心人员，最终导致融合费用大幅增加。并购发生后，并购公司与被并购公司之间的薪酬融合尤为重要，这直接影响了并购后员工情绪和工作气氛，更影响了并购的成功率。面对并购后文化上的差异和薪酬的当前状态，人事部门要以并购战略为基础，设计一个适合并购与接管顺利运行的薪酬融合战略。有效合理的薪酬融合是人力资源整合的主要问题之一，在支援企业完成人力资源整合的同时，可以减少职员离职率，维持公司的稳定性，减少公司的运营费用和风险尤为重要。并购后直接影响员工的情绪和满意度，更影响并购的结果。
本文以对并购公司薪酬体系融合后再造的整合影响进行研究为基础，通过对G 公司的并购 ZY 公司薪酬融合的整合过程进行案例分析研究，并考虑到影响薪酬融合的因素以及对 G 公司并购 ZY 公司薪酬融合战略的整合来完成案例研究。在企业并购的整合过程中，总结出常规的、规律性的问题，找出影响并购的人力资源因素。同时，提出改进的相关对策。
企业并购的理论研究从 1960 年代开始在欧美萌芽，初期的研究是主要关注并购前的准备阶段和协商阶段，合并后的合并阶段的研究在 80 年代后期和 90年代初进行。对人力资源整合的企业并购的研究是在 1990 年代后期进行的，大部分还处于实质性操作阶段，缺乏融合的运作方法，相关理论研究还不够完善，本文涉及人力资源的收购和合并。强化统一理论和发展，完善补偿统一战略，在理论和实际中具有双重意义。
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2 概念界定及国内外文献综述
2.1 主要概念界定
2.1.1 薪酬与薪酬管理
薪酬是指员工为雇主提供劳动或服务并实现特定价值后获得的各种金钱收入和各种优惠及福利的总和。在纯粹固定的意义上，薪酬是指劳动被提供后的一种返还，也是一种补偿[5]。但是从文化环境、时间轴、观点的不同出发，会产生不同的含义。
薪酬决定了促进社会稳定性和和谐的社会消费水平；薪酬是企业成本之一，企业希望最低费用达到最大的效益；个人通过出售劳动力获得薪酬，这是薪酬在社会、企业、个人层面上的展现[6]。
组织不仅对所有员工所提供的服务进行汇报的结构和形态，而且决定其获得的总回报金额的过程，叫做薪酬管理[7]。此进程将决定本公司薪酬水平、薪资系统、薪酬结构、薪资组成及特殊员工群体薪酬。薪酬计划、薪酬管理系统、人工费用计算、总体薪酬管理及每日薪酬管理这几方面组成了薪酬管理。
同时，作为一个持续的组织流程，企业要制定补偿计划，建立补偿预算，就补偿管理问题与员工沟通，评估补偿体系的效果后，继续改善。补偿管理对所有组织来说都是个棘手的问题。主要是企业的补偿管理系统一般来说，公正性，有效性和正当性三个目标必须同时达成。在薪酬管理方面，虽然有较高的局限性，但它也包括基本的企业经济性、政府的法律和规章制度之外，还包括各种期限、内部人才定位及外部人才的公司战略[8]。
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2.2 国内外文献综述
薪酬体系融合再造是企业并购管理融合的主要方面，吸引了国内外学者和企业的关注。一直以来，国内外企业合并及收购薪资体系融合的广泛研究正在进行。
2.2.1 国外文献综述
就西方相关学者以并购中实践和经营的累计中所观察到的进行阐述，如美国教授 Patrick A.Gaughan，通过动机观察对于企业并购重组的战略进行分析，寻找趋势，并对监管行为进行描述，从中发现企业并购过程中应该规避哪些法律风险，而在实施过程中又如何通过剥离和分立乃至股权出售一系列的操作，以达到规模扩张亦或规模缩减的战略并购重组。最大化的获得企业利润增长收益[15]。
那我们在看到众多的外国企业并购的事例中，也会注意到有很多的失败案例，在企业并购重组研究领域，“MBA 大师”Robert F.Bruner 是最著名的教育家。他对于并购重组如何避免失败获得成功，提出了自己的看法，将其中的重要的因素阐明，为设计执行提供有效的解决方案，他认为可以通过细节管控交易，对于交易价值进行优化。我理解其中也包括的并购后薪酬管理的执行，可以更加直观的表现成败。提高完成度[16]。
接下来可以从 Stanley Foster Reed 的书中找到，并购交易的完成只是并购的开始，重组整合是将要面临的重大议题，这其中又尤为对人力资源管理的各方面表达了强调和重视，人力资源的各个模块都会直接影响重组的成败，因为其中最为明显的是跟人息息相关。薪酬福利、培训、人员岗位的安置，好的人力资源政策的实施可以有效的缓解并购后员工情绪等多方面的感受，从而使得并购后企业更快的进入正轨，以帮助尽早获得收益，也由此关注薪酬体系的设计[17]。
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3 ZY 公司薪酬体系再造设计分析..................................13
3.1 并购背景及薪酬体系现状..............................13
3.1.1 并购背景...........................13
3.1.2 并购前的薪酬体系.............................14
4 ZY 公司薪酬体系再造的具体设计..............................26
4.1 岗位等级设计...............................26
4.1.1 岗位分析........................26
4.1.2 岗位等级设定.....................................26
5 ZY 公司薪酬体系再造方案推行及保障措施.......................39
5.1 薪酬体系推行.........................39
5.1.1 薪酬体系方案.......................39
5.1.2 绩效主导调薪..............................39
5 ZY 公司薪酬体系再造方案推行及保障措施
5.1 薪酬体系推行
5.1.1 薪酬体系方案
薪酬体系方案是依据 G 公司原有薪酬体系为基本，将 ZY 公司薪酬体系再造的具体设计进行推行，根据岗位等级和薪酬等级，将员工的个人薪酬调整为新的薪酬结构。推行新的薪酬体系方案。
新的薪酬体系方案充分考虑到企业内部的公平公正性，方案推行原则：秉承公司对于薪酬体系方案的决策，通过与管理层的充分交流，在公司内进行宣传讲解，便于员工对于方案的接受，以此为原则。薪酬体系方案整合中操作程序大体可分为以下三步：
1.
