2. 岗位等级，员工所属岗位明确划分等级。为了顺利转换员工的岗位，融合再造过程中不需要对员工的原岗位进行大的调整，因此新薪酬体系中岗位和薪酬都将根据员工的岗位进行调整。保持岗位级别一致后，更新岗位名称以及所在的成本中心。
3. 员工工资确认，根据企业并购融合大的原则，考虑平稳过渡，以现有员工工资标准调整。
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6 结论与展望
6.1 研究结论
由于国内外市场经济情况不太乐观，如何实现自身可持续增长成为众所关注。随着市场环境的变化发展，并购成为企业竞争发展的一个重要途径。在国内外，并购对企业的生存和发展都有重大影响，特别是管理员工融合时，可能会出现复杂的场景。根据多种研究，人力资源的整合在并购中起着重要作用。所以，处理人的问题的方法对企业来说非常重要。对于人来说，最敏感的问题是薪酬体系的融合再造。
G 公司是世界第一大且上唯一一家完成消费品调查和研究的公司。根据并购合同，G 公司并购 ZY 公司，ZY 公司人力资源融合，薪酬体系的融合再造的合理设计与科学体现，成为人力资源融合成功的重要保证。
这篇文章从目前 G 和 ZY 公司的薪酬体系状况开始，分析两家公司的不同点。基于对 G 公司和 ZY 公司的薪酬体系现状的维持及现有问题的分析，提出了 ZY公司薪酬体系融合再造设计方案：
1. 决定薪酬体系融合再造的统一设计、薪酬支付方式和薪酬体系的整体设计原则的基本过程。
2. 通过岗位评价将融合后的员工分为销售岗位序列和非销售岗位序列两个序列。按照企业组织结构及岗位序列说明书，设定工作岗位序列，决定薪资结构，建立融合再造合理的薪酬结构系统，建立详细的薪资水平体系。
3. 为了使薪酬体系具备强大的奖励机制，制定绩效评价方法和销售激励计划，激励员工，在主要岗位上维持住人才。
4. 执行薪酬体系方案，将职员薪酬套入新的薪酬构成。同时，还将提出对薪酬体系融合再造的实现保证和持续改善的建议。
参考文献（略）
