本文是一篇人力资源管理论文，本研究以 Y 市 A 公司未具体研究对象，探讨了该公司核心员工的激励问题，通过问卷调查的形式发现存在的具体问题，并以赫茨伯格双因素理论为指导，从保健因素和激励因素两个维度提出具体问题解决方案，以期能为该公司激励机制的完善提供政策建议。本研究形成的结论主要包括如下几点：一是系统梳理了国内外学者的研究成果，包括激励概念的提出、具体概念外延、主要激励方式方法、相关支持理论等，并就双因素理论进行了深入分析，为本研究的开展提供了理论基础。二是以问卷调查的形式对 A 公司核心员工激励现状进行深度分析，并基于存在的问题从保健和激励两方面进行问题归类，认为当前保健因素维度存在的问题包括薪酬、福利、人际关系等；而在激励维度存在的问题包括绩效管理、表彰奖励、发展空间和员工培训等。三是基于赫茨伯格双因素理论，从保健和激励两个方面来设计问题解决方案。其中保健方面的措施包括对岗位分析与评价的完善、薪酬体系的设计、福利功能的强化和信息沟通的渠道建设等；激励方面的措施包括薪酬激励的强化、全面福利体系建设、科学的绩效管理与职业生涯管理等。四是针对 A 公司优化设计后的核心员工激励方案，配套与之相适应的实施保障，包括从组织实施到具体的关键保障措施建议。主要涵盖了 PDCA 循环等改进工具，以及完善人力资源体系等保障措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
企业如何获取合理用好核心人才已经提升至企业战略的重要内容，作为企业的第一资源，人才对企业发展的重要性不言而喻。特别是在北上广深等经济发达的地区，企业之间的人才竞争早已呈现白炽化。腾讯、阿里巴巴、华为等大型企业，在人才争夺方面更是使尽浑身解数，从人才待遇、晋升通道、福利体系、技能培养等诸多方面进行了完善的制度设计。本研究选择的是 Y 市一家本土企业，在电器制造领域深耕多年，在当前的市场竞争态势下，也深刻感受到了来自人才方面的发展掣肘。公司领导层逐渐开始意识到核心员工对企业长远发展和做大做强的支撑作用，因而也开始探讨如何通过有效的激励方式，在充分发挥核心员工工作潜能的同时，形成对企业外部人才的吸引力。
A 公司成立于 2005 年，是 Y 市一家专业从事电子电器设备研究、开发以及制造的高新技术企业，公司总部坐落于 Y 市国家级高新技术产业开发区工业园，拥有河东和河西两个厂区。凭借在电力电子技术和计算机控制技术方面的优势，公司现已成长为 Y 市首屈一指的电器制造企业，产品广泛应用于冶金、化工、轨道交通、电力等行业。在过去 15 年的发展历程中，公司从代工生产起步，逐渐形成自己的核心技术和研发团队，同时也为核心员工搭建技能施展平台和创造良好工作生活条件，时至今日，公司已然成为 Y 市电器制造行业的领头羊。随着中国制造 2025 等一系列制造业升级转型政策和契机的出现，公司发展也面临着巨大的转型压力，对人才的需求缺口越来越大，与此同时，行业门槛的不断放低使得竞争对手也越来越多，，公司面临着巨大的未来发展压力。特别是 Y 市先后出台了一系列人才计划后，中国中车等大型国有企业相继在市场上抛出优厚的人才招募条件，不少公司核心员工都选择了更大的发展平台，进一步暴露出公司的人才短板。
.........................
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
通过借助赫茨伯格双因素理论和相关管理学激励理论，以 A 公司为对象探讨了员工激励的问题，要通过健全该公司的内部管理模式和人才激励机制，并以此解决公司当前面临的核心人才流失、人才工作潜能挖掘等问题。从具体实践层面，可以达成如下研究目的：
一是基于对 A 公司员工激励的现状进行调查，以此来确定公司人才激励的不足之处，并对问题进行归类和梳理；二是根据存在的具体问题，借助双因素理论等相关理论的指导，形成针对性解决方案；三是以完善核心员工激励机制为基础，逐步实现公司人力资源开发体系的完善；四是在全公司范围内营造尊重知识、人才和劳动成果的良性文化氛围。
1.2.2 研究意义
员工激励是现代企业管理的核心内容，本研究探讨 A 公司核心员工的激励问题，其研究意义如下：
一是理论意义。西方学者关注员工激励问题的历史已超过百年，而国内学者探讨这一问题则是始于 20 世纪 80 年代末，这也是当前国内研究成果偏少的主要原因。本研究虽然是从赫茨伯格双因素理论为切入点，但也是对国内研究成果的丰硕，同时也是一次对国内外其他学者的研究成果的有效梳理，是具有一定理论意义的。
二是现实意义。理论研究是为指导实践服务的。本研究在具体问题分析和厘清上，是通过问卷调查的形式实现的。在具体问题对策上是基于赫茨伯格双因素理论，从保健和激励两个维度进行对策探讨，以期能够帮助 A 公司有效解决当前的核心员工激励问题。
..........................
第 2 章 相关概念与理论概述
2.1 核心员工
2.1.1 核心员工的概念
Theodore W. Schultz & Garys Becker 于 20 世纪 60 年代提出了“人力资本”的概念，并开启了相关研究。他们的研究认为，人力资本与企业的其他资源不同，是一种相对独立和特殊的资源，其最为显著的特征在于人的知识与技能。Lepak &Snell（1999）的研究将人力资本从价值性与独特性维度进行细分，形成了四种类型的人力资本，其中具有较高独特性和价值性的核心人力资本，就是本研究中的核心员工。具体分类如下图所示。
根据 Lepak & Snell（1999）对核心员工的定义，认为他们是一群对企业发展具有重要支撑意义的，高价值性与高独特性的人力资本，可以定义为公司的核心人才。而这相对于企业的竞争对手，核心员工则是企业的隐性竞争力。关于核心员工的概念，目前学术界并未形成统一共识，但不同学者的定义总归是围绕核心员工相对于一般员工的特殊性来进行的。Leigh Branham 的研究指出，核心员工的主要特征在于难以获得和难以被替代。甄源泰的定义是以创造价值为前提的，认为只要对企业发展起到重要作用的，都可纳入核心员工范畴，与员工的岗位和级别无关。当然，也有学者结合“二八法则”的基本框架来定义，也就是能够创造超过 80%企业价值的员工即为核心员工，而核心员工比例约占员工整体的 20%，恰好符合二八比例原则。
.............................
2.2 员工激励
2.2.1 员工激励的概念
激励原本是属于心理学研究范畴，指的是引导和激发人产生某种行为的动机。这一概念应用到企业管理中，结合企业的目标（即企业期待的员工行为），就可以是通过对员工的某些方面进行有效引导和激发，进而让员工产生特定的行为。如果通过一定的企业行为，让员工产生了企业期望的行为，则可以说明是对员工进行了有效的激励。
结合需求层次理论、期望理论等研究成果的观点，对于企业员工来说，如果存在某些未能得到满足的需求，企业行为恰好能为员工满足这些需求创造条件，则就能让员工产生企业期望的行为成为可能，这也就实现了员工期望满足，企业目标达成的双赢局面。基于此，可以看出对于企业管理者来说，其重要的工作在于了解员工需求和创造满足需求的条件。
2.2.2 员工激励的一般过程
企业对员工做出激励行为的前提条件，就是要在明确员工实际需求的基础上，提供帮助员工达成需求满足的条件，包括工作机会、工作环境等。从员工角度来说，一方面自身确有未能得到满足的需求；另一方面企业又能提供满足自身需求的路径，员工只需要产生特定的工作行为，如努力工作等，就可以实现自身需求的满足，于是就形成了有效激励的闭环。因此，员工激励的一般过程，可以看作是一个包括需求、动机、行为和目标等共同构成的完整作用链条。
企业员工数量较多，每个员工存在未能得到满足的需求不尽一致，也就是说员工之间的需求存在较大差异，这也就增加了企业开展员工激励工作的难度，要求员工激励必须是一个不断丰富、完善和变化的过程。马斯洛需求层次理论认为，人的需求是存在不同层次的，当较低层次需求得到满足后，会追求更高层次的需求。对于员工来说，当通过自身努力实现需求满足后，又会产生出新的需求，这也就为企业开展新一轮的员工激励创造了条件。企业只需要关注员工需求的变化，根据员工需求及时调整激励政策。因此，企业的员工激励工作是连续和变化的，最终是要实现员工需求的满足和企业目标的达成。根据以上分析，可以得到如下所示的激励过程图：
..............................
第 3 章 A 公司核心员工激励现状与问题分析.............................15
3.1 A 公司概况............................15
3.1.1 公司简介...................................15
3.1.2 组织架构.................................16
第 4 章 A 公司核心员工激励方案的优化设计...........................28
4.1 优化设计的基本框架..................................28
4.1.1 总体目标...............................28
4.1.2计原则............................28
第 5 章 A 公司核心员工激励优化方案的实施.................................43
5.1 优化方案实施的配套措施...............................43
5.1.1 成立员工激励工作小组.................
