当世界进入21世纪时,身为服务领域中的一分子,都会感到一种压力。面对激烈的市场竞争和行业竞争,众多的服务机构将自己的工作重心从单纯重视经济效益转向“以人为本”,重视人力资源的培养和服务意识的培训,使每一位从业人员都具备捕捉瞬息万变、稍纵即逝的“商机”的能力和满足服务对象多层次、多侧面需求的知识和技能。
在传统的医院管理体系中,往往习惯于看重管理者地位,强调监控部属的工作质量。而现代经营学中为了让政令畅通,剥离层层管理的束缚和繁缛的文书行程及审批历程,简化管理手续,提倡面对面的“管理”,更加重视中层管理人员对部属的工作指导。医院管理者希望更多的护士长成为好的引导者角色,变以一当十为人尽其才;变事必躬亲为调动部属;变终日劳作为重视绩效;变全面管理为重点控制。
1 观念引导———创新思维一般来说,病区的护士长每日是最为忙碌的人,从早到晚,眼睛盯着自己病区的物耗,盯着收入账单,盯着病人的满意度调查表,盯着护理部主任的脸色……现在,市场经济要求护士长盯着的目标转换为盯市场,盯病人的需要,盯护士的需求和情绪,盯病区服务细节的管理……。
服务无小事,在具体的服务工作中,不论多少人共同努力,只要有一个细节没有到位,都无法提供出让客人感到满意的合格“产品”,特别是在护理工作这一群体性服务的行业。在这方面护士长应能将这个理念传达给所属的每一位同事,并能引发各位的共识。因为如果靠护士长的眼睛进行管理,无论她多么努力也无法在同一时间将每一个部属的工作都尽收眼底,况且就是她24 h都在岗位,这样的局面她能撑几天?质量不是查出来的,质量是靠有质量的人做出来的。有质量的人不是天生就有的,是靠培训和引导出来的。
2 方法引导———推销希望什么是领导?领导就是推销希望的人。一个好的领导可以让每一位一同共事的人都感到一种自我实现的成就感。在一个效能集团中,最大的特点就是每一位成员都充满热情,上行下效,目标朝向一致,个个看上去都像是“决策人”,个体感到内心平衡,有自我价值。
每一位护理人员最初走上护理岗位的时候,都曾有过个人最美妙的奋斗目标,随着时间的推移,这些内容逐渐由清楚变得模糊,一些理想逐渐让位于“现实”。除去个人的种种原因造成上述结果外,也不能否认是由于她们所在的组织机构,特别是主管上司给予的影响所为之。因此,护士长要成为一个好的引导者,带动自己有限的编制人员,实现组织目标,并同时使每一位护理人员自我实现的目标与机构的总体目标相一致。这样才可以形成一种人人为集体,人人与集体荣辱与共的良好氛围。比如说:护理部今年年内要进行的工作有几项、护理单元在年内要做什么、学术年会、经营目标等内容,都要提早向每一位护士讲明;组织自身的优势与劣势要与每一位护士一同分析;别的护理单元出现的问题要拿来与每一位护士讨论分析,提出防范措施;在护理职责内所需要的每一个工作细节要让每一位护士都能熟练地完成;所属护士都在想什么?她们希望在工作的同时得到什么?她们用什么方式参加继续教育?有没有时间保障?她们将在什么时间参与职称晋升?条件具备了吗?她们的家庭如何?……。解决好这些问题,护士长的管理工作就算进行了70%,其余的工作将由部属来做。
在护理管理工作中,对于一些经常容易出现问题的方面,进行危机管理。如:在护理单元内护士记账是病人最为敏感的问题,也极易因为工作中的失误而引发病人的不信任,特别是在语言的表达方式上更是成为病人投诉的热点。
2.1 危机的避免 利用业务学习的时间,让单元内每一位护士反复地模拟记账代码训练。没有代码的项目可用替代代码;微机记账操作程序;递送账单的常规语言表达方式;对于不同经济状态和不同个性的病人的语言表达方式;对于病人疑惑的解答方式;更正账单的方法;遭受误解时的态度。
2.2 危机的管理准备 先让具备此业务能力的人员负责完成此项任务,并将实际操作中遇到的问题带到新一轮业务学习中,进行反复的模拟训练。直到站在对方的角度也能满意的程度,直到所列出的“难题”都有了令人满意的答案为止。总体目标是对于可能出现的问题必须能够预见,否则便会“措手不及”。让每一位参与或有可能参与此项任务的人员都达到熟练的程度。
2 .3 危机的确认 对于为病人记账的工作,向主管责任人授权:什么情况下可以自行做主解答;什么情况下要向护士长或主班护士请示;从什么方面可以及早发现病人将要产生或已经产生对账单的疑惑?
如果规定每日下午4:30分是向病人递送账单的时间,就一定要守时,特别是对于完美型个性的病人及其家属,请各班人员在进行巡视或操作时都能从病人及家人对话中捕捉信息,对不清楚的情况不多做解说,但告知病人一定用最快的时间向负责人反映,让其安心。
2.4 危机的控制 制定出切实可行的工作方案并让每一位护理人员照章执行,切记不能自作主张,减少工作程序。主班护士在每日下班前要巡查病室,了解病人对于收费问题的反映,病人的疑惑由主要负责人亲自解答。由一位同志负责解说比任何一个人根据自己的理解解说要明智得多。每位病人一住院,就要弄清他们的人文背景,了解他们的具体需要,让每一位与之交往的护士都明确地知晓。
制定预案,全员培训,让每一位参与这项工作的人员都能对出现的问题或可能出现的问题灵活地、有预见性地掌握解决问题的方法是进行危机控制的最便捷之路。
2.5 危机的解决 出现危机时,最主要在于解决的速度。危机不等人。不要等到病人将这种不满情绪向外传递时才引发护士的重视。从传播学的理论中可以看到,人们会将自己对服务机构的满意感受向他人传播,其半径大约是1∶12~15;而如果他们有不满情绪时则会以1∶20~32向外播散。当病人的利益得不到应有重视时,这种不满情绪将会在与之相关的人员中迅速播散并产生负面影响。
2.6 从危机中获利 危机管理的最后一个环节是总结经验教训。当工作人员遇到危机时,如果在前五个阶段处理得完美无缺时,可为第六个阶段提供一个至少可以弥补部分损失和纠正失误的机会。同时全体工作人员将从中总结出与未来工作密切相关的一手经验。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例是强生公司对“泰诺”事件的处理。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后,强生公司的首席执行官认为必须采取强有力的措施来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过连篇的广告和强大的电视宣传,公司从全国各地的商店和家庭中将3 100万个“泰诺”胶囊召回,然后重新设计了包装,并在3个月内将市场占有率恢复到危机前的95%。这个奇迹的取得自然不是没有代价的,但这个代价与不这样做而引起的名誉受损再去恢复名誉所要付出的代价相比就显得微不足道了。从商业的角度分析强生公司的这场危机可以看出公司对其客户的关心以及它向社会昭示的道德标准。尽管这是一场悲剧,但在悲剧之后,公司的声誉却明显地得到了提高。护理服务具有随机性,质量不随管理者控制,“产品”是边生产边出售的。为此,对于部属的管理重心放在常抓不懈的培训上是至关重要的。
总之,要尽一切努力避免组织机构陷入危机,一旦遇到危机,就要正视它、管理它,并努力将视野放长远一些。对危机管理的最基本经验可以用六个字概括:说真话,快行动。
3 经营引导———开阔视野护士长应向护理同仁灌输经营理念,并用更多的时间来思考局部的经营潜力,为所在的医疗机构“创”出无限商机。比如病人与家人话语中表露出的信息;比如从一位来者投诉中“听”出的工作破绽或是一位服务对象提出的似乎高出护理人员能力的服务要求……多想一想,多组织同志们讨论一下,也许办法就出来了。
当一个上海浦东的特快专递向医院投来一位中国母亲最深切的盼望———为她29岁的外伤后身患癫痫的儿子购置一种药物,让她们一家人过一个稍有安全感的春节时,面对这封充满人类质朴情感的信,让参与处理这件事的每一个人都平添了一份责任感。本来医院已经有1 a没有供应过这种药了,常规办法就是写一封热情洋溢的回信,表示歉意。可大家没有这样做,千方百计地从其他病人手中拿到了备份药并以最快的速度给老人寄出。
这些也许是护理人员今后常常会遇到的事情,而有能力解决这类事情的人员决不应当是少数。
4 学科引导———带出队伍一位护士长如果非常有管理才能,在护理管理岗位上也就可以工作10 a~15 a左右。现代社会的发展日新月异,管理知识的更新速度更是前所未有。如果因循守旧,固步自封,护理学科就无法发展,如果沿用传统的管理方式和用人方法就无法让知识型的青年一代心甘情愿地服从。每一个人都存在自身的弱点,通常是由不安全感使人们成为弱者中的弱者。
护士长应该在人们感到无助的时候保护他们并增强其力量,如当一位护士由于工作技能不熟练而遭到病人不满时,她会感到不安,由此对自己缺乏信心,这时护士长应当首先为其解围,解决病人所需。之后应当用适宜的方法帮助这位护士提高工作能力避免出现同样问题。这样做的结果比简单地扣考核分更加具有实际意义。尽管依赖不能产生实力,但它毕竟是第一步,是必由之路。请支持属下并让他们感到安全,自立自强。直到下属思维方法、行为模式、态度及自信树立起来时,就带出了一支由充满信心的队员组成的称职队伍。一支队伍中每个人都很重要,不要让任何一个人游离于组织之外,不然他们将会给组织带来不合格的“产品”。每一个人都很重要,任何一个组织目标的实现都要靠每一个人都不掉队来做保障。
一位好的护士长应当具有以下3个特征:①她会尽可能使更多的难题成为共同商议的议题。在制定管理规章时,如果与部属一同讨论,由于她们的参与,这个计划便由“她的计划”变成为“她们的计划”。“她们的计划”会使大家都感到一种将它变为现实的责任。②恭敬,不是限于一种形式上的礼貌,而是指护士长在任何情况
