本文是一篇管理论文，本文基于对阿米巴模式的研究，结合企业网格化管理的现状，通过在企业中的工作学习，充分了解到网格化管理存在的问题，利用相关理论进行深入的分析研究，在网格组织划分、经营核算体系建立、考核与激励机制、倒三角服务支撑机制、IT 系统支撑这五个方面提出了优化方案。通过这五个方面的协同发展，实现团队到位、激励到位、赋能到位和对公司运营方向的把控，体现了阿米巴经营理念和经营哲学的内涵，旨在为企业坚实发展提供保障。
1 绪论
1.1 研究背景
近年来，我国电信运营企业经历了多次的合并、重组，通过最近一次的重组，所有电信企业都获得了通信运营全部资质，这表明我国电信行业进入了全新的发展阶段。但是随着电信企业的高速发展，业务收入增长速度已经放缓，特别是在用户发展方面，除政企专线业务外，个人通信业务需求已经趋于饱和状态，手机业务和宽带业务均出现下降趋势。提速降费政策已经连续三年写入政府工作报告，要求运营商继续提高上网速度，降低手机流量费用和中小企业宽带费用。据国资委公布的最新数据显示，2018 年三大电信运营商优惠费用累计超过 1200 亿元。中国联通也完全免除了移动互联网流量的漫游费用，相比于 2017 年移动流量资费平均单价下降 57.4%，家庭宽带资费下降 41%，互联网专线资费下降 10%，国际语音及数据漫游资费分别下降 44%和 75%[1]。对于运营商来说，依靠新增市场来提升业务收入变得越来越困难，企业未来只有通过提升现有客户的价值和寻找市场空白点才是最重要的发展趋势。
为了改变企业当前经营不善的局面，运营商管理者也在学习先进的管理理论和营销方法，通过变革来改善经营业绩，提高企业收入。中国联通作为国有企业，需要通过变革来适应社会主义市场经济制度，来解决企业的效率问题。国企改革最重要的是在体制、制度、机制这三方面进行改变[2]。当前中国联通通过混合所有制的试点改革，已经解决了体制和制度上的问题，机制的变革便成为企业下一步改革的重要阶段。打通企业与经营者、劳动者之间的利益关系，让员工共享企业发展带来的效益，为企业的发展推开最后一扇门[3]。网格化经营管理在这样的背景下应运而生，目的是让人力资本参与企业财富的分配，适应企业高质量发展阶段的新要求。
中国联通早在 2014 年就已印发了《激发基层责任单元活力工作实施方案》，正式开启网格化管理试点改革的探索；2015 年改革范围延伸至山东、河南、贵州、江西、甘肃等多个省份；2016 年又增加了重庆、吉林；2017 年联通集团公司制定并下发《全面推进全生产场景划小改革实施方案》；2018 年根据这一方案，北方公司全面推进，南方公司依据各地情况逐步推进，网格化管理改革进行至攻坚阶段，全国 30 个省分别制定推进计划[4]。L 联通公司根据集团公司和省公司部署，为了充分调动基层员工主观能动性，拓展公司盈利空间，提升公司经营活力和价值创造力，在 2016 年启动了网格化经营管理改革。经过多年的实践，在推进过程中也产生了一些问题，比如对划小的理解不统一、组织划分不清晰、考核指标过多、激励机制不健全等方面的问题。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
随着国家互联网化的演进，电信行业竞争不断加剧，三大运营商之间的竞争已经不单纯是产品的竞争，更多的是企业整体实力、客户个性化需求、优质服务、产品定价、宣传与推广等方方面面的竞争。如何贯彻国家改革，创新机制体制，激发员工活力，为企业健康、持续发展注入新动能，已成为运营商亟待研究解决的重要课题。在通信行业整体收入增长速度放慢，以及国家提速降费政策等诸多不利因素影响下，中国联通积极实施管理机制变革，降低内部运营成本，提升企业效率，激发内在活力，落实全生产场景网格化经营管理新模式。网格化管理可以把大企业变成小企业，建立遵循市场经济原则的组织关系，从而灵活、快速响应市场变化。然而在网格化管理实施的进程中，管理方式仍需要不断的优化改进，通过引入阿米巴模式便为网格化管理提供了理论指导与支撑，实现公司全员参与经营；通过对组织的重新划分，以独立的核算体系作为员工的考核指标，实现高度透明的经营管理模式。
本文以 L 联通公司为主要研究对象，对当前企业网格化管理进行了全面地分析，总结企业在网格化管理中存在的各种问题，其主要目的是为了准确理解网格化管理要求，深入查找其中存在的问题和原因，发现错误偏差，为企业变革提供有效的解决措施。深层次推进网格化管理进程，利用阿米巴的管理模式不断优化公司的网格化管理制度，推动企业战略目标的实现，激发一线员工活力，实现员工自身价值与企业价值的共同提升。
1.2.2 研究意义
阿米巴模式在日本企业中的成功足以证明这种全新管理模式是有效的。研究将阿米巴模式切实应用到企业的网格化管理中，增强对理论的诠释，丰富相关的研究成果。同时将理论与实际紧密结合，完善网格化管理理论体系。考虑到国有企业转型期的特殊性，所以将这种管理方式应用于企业，具有丰富的现实意义。L 联通公司基于阿米巴的网格化管理模式有助于进一步深化企业改革，既可以使企业的网格承包经营制度更加完善，也可以使企业的管理更加明确，更加流畅。同时也有助于改善企业的管理水平，推动和促进企业的经营总体目标的实现。
2 相关研究理论综述
2.1 阿米巴管理模式
阿米巴这个名字来源于一种善于变形、非常古老的单细胞原生动物。其身体柔软，没有固定外形，身体的形状轮廓也会随伪足的伸缩而有变化，故而被称作“变形虫”。之所以称它为变形虫，就是因为它会随外界环境的变化而变化，为了适应所面临的生存环境不断地进行自我调整[17]。它没有固定的外形，只要环境适宜，就可以不断的进行分裂，分裂的细胞仍可作为一个独立的生命体存在。
阿米巴管理模式是一种管理的方式方法，也是一种组织形式，是把企业划分成一个个小团体，独立核算运营，在组织内部培养具有管理意识的经营人才，同时让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的管理模式。阿米巴管理模式起源于日本著名企业家稻盛和夫创立的京瓷公司，当公司由最初的 28 人发展到 150 人时，一系列的问题接踵而至，他不希望员工失去开拓者的激情，让公司从此沦落，为了最大限度的发挥每个人的能力，于是把公司细分成所谓“阿米巴”的小团体，每个小团体都可自行制定计划、独立核算、独立经营，让每个员工都成为经营者[18]。自 1963 年稻盛和夫正式创立阿米巴管理模式，在 40 年间使两家公司成为世界 500 强企业，他独创的这种模式大获成功，他也被称作日本的“经营之圣”。阿米巴管理模式是一套科学时效的经营管理体系，通过这种模式明确了企业发展方向，并把它传递给每位员工。让经营者与参与者之间更加和谐的相处，让员工以一个主人翁的形态参与到公司的经营与发展，这一管理模式也就从根本上解决了劳资对立的突出矛盾，让员工从思想上转变了被动接受工作的局面，员工个人的存在感和价值在工作中得到有效发挥。
阿米巴模式认为，在企业经营管理中，其根本原则就是追求销售额最大化和成本最小化。为了实现这一原则，采取了把组织划分成小的团体的方式来及时应对市场变化。划分小团体后下放经营管理权，各个小团体的管理者会将自己也视为一名经营者，从而触动其作为经营者的责任感，进而努力提升经营业绩。这样，原先作为员工的被动接受工作转变成为经营管理者主动接受工作，转变立场是树立经营意识的开端，这些小团体的管理者会不断演变为承担经营责任的经营伙伴。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的小团体甚至为企业整体做出贡献，那么全体员工就会齐心协力地为了企业的发展而参与经营，就能够在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，并努力工作，最终实现“全员参与”的经营。
2.2 网格化管理模式
网格的定义是以企业最基本的业务单元作为对象，协调和统一各种资源优化配置中的责权利关系，并通过汇总和整理多层次的数据核算业务单元的成本和收益，再根据所得收益的情况，实施利益再分配，将每个基础业务单元转化为独立的经营单元，让全体员工参与企业经营管理，从而尽可能的增强企业内在的活力和企业创新的动力。
网格化管理是指利用各种高效的营销方式和工具，按照某个特定的标准，把有一定用户数量的庞大实体市场以网格的形式进行划分[27]。它是近 20 年出现的一种新型管理模式，借用计算机网络的管理理念，将若干管理对象按照一定的标准进行划分，利用现代信息技术和各网格间的协调机制，使每个网格之间都能有效地交换信息，透明地共享资源，以最终达到整合资源、提高管理效率的现代化管理理念[28]。网格化管理就是将各个管理单元细化，通过开展行政管理机制的创新，对现行企业管理制度弊端按照转变领导方式的手段进行改进，将人、财、物、权、责全面下沉，重造基层基础建设制度。网格化管理核心是以网格为载体，职责差异化，平台信息化，促进条块融合，联动负责，形成管理、服务和自治有效衔接，互为支撑的治理结构，实现企业职责特别是市场运营、管理和服务职责在基层的有效落实[29]。网格化管理模式与传统管理模式区别在于精细化管理的运营方式，它能有效促进高效化的管理职能、信息化的管理技术、科学化的管理方法、系统化的管理组织和民主化的管理方式。
在我国，网格化管理的实践早于理论研究，许多行业采用网格化作为管理和营销的手段，广泛应用于政府公共管理及电力、通信等行业管理。早在 2013 年中国电信就已开始积极推进网格化管理模式，到 2015 年已经基本完成网格化改造，后期也在不断地进行优化和完善，通过网格化管理，电信在收入和业务发展上提升较为明显。例如在实施网格化之后广东电信年收入增幅约 5%，收入份额突破 33.3%，广东电信整体经营情况得到了较大的改善。运营商的网格化模式主要是对原有按行政区域的市场进行划
