本文是一篇工程管理论文，本文针对配电网多项目进度管理执行过程中项目类型多、随机因素广、协调困难的问题现状，提出了配电网多项目优先级评价模型，然后根据关键路径法编制了配电网建设项目的进度计划，通过这一套进度管理模型指导项目实施，促使配网企业的战略实施目标达成。
1绪论
1.1研究背景和研究目的
1.1.1研究背景
伴随国家迈入全面小康阶段以及整体优化营商环境，电力企业大力推进三项制度改革，工业用电市场化进程大幅迈进，无论哪方面都对电力供给的可靠性和充足性要求愈来愈高，电力产业的竞争变得非常激烈，传统电力企业面临着相当大的挑战，在市场化的浪潮中，唯有提高产品质量，降低企业的成本，才能获得优胜。
配电网在供电体系中主要指10000V、400V及更低电压等级的电网，通过架空导线和入地电缆将合格的电能输送到各个配电室或其他用电负荷，经由变压器降压最终达到末端。在城镇配电网中，现存设备大部分为上世纪统一建设留存的高耗能设备，寿命较短，而近些年已慢慢达到设计年限，为了更新设备、完善网络架构以及提高供电可靠性使得电力项目大量亟待实施，以电力企业来说，完成系统的改造时，既要满足电力市场的要求，也要与企业自身的条件相符合，适应内外部环境变化[1]。
电力企业大部分项目实施都是采用外委及框架招标的模式，伴随投资收益和社会要求压力的不断增加，中标的施工单位会面对在较为集中的时间段开展多项建设任务导致资源紧张的情形，在这样一种形势之下，配电网多项目并行管理是现场实际需要也是提能增效的要求，传统的方法一是不能满足发展的需求，二是无法应对多变的环境和客户满意要求，因此，从进度计划编制环节到计划执行、变更和闭环，都需要优化管控，才能确保并行施工的项目能按质按期投产。
基于现今的工程实践以及研究状况，本篇论文立足于配网专业，针对城镇配电网多项目进度管理存在的一些问题，基于关键路径法和适合本地企业的城镇配电网多项目优先级评价开展进度管理研究，使配电企业能在相似配电网多项目工程实施时有一些新的思路。
1.2文献综述
1.2.1多项目管理研究现状及发展动态
多项目管理在近些年来成为了非常热门的项目管理方向，其的出发点在于共享资源的不充足往往导致不可避免的资源冲突，从而更进一步造成成本超标、进度滞后。
早在1995年 John H Payne就提出项目的规模、所使用的的资源、施工技术的差异和进度计划编制的紧迫程度导致项目之间的差异，项目共同实施时需要考虑其差异进行差别对待[2],2000年Macie Hapke提出利用模拟退火算法和约束搜索方法解决资源调度问题[3]，2003年任劲松提出通过建立有效的信息沟通系统和良好的团队文化来解决多种人材机的资源冲突[4]，2007年郭庆军协同赛云秀结合了关键链法解决了多项目进度计划在影响因素不确定环境下的稳定执行问题，从而起到提升多项目进度管理的能力效率[5]，而彭先晚认为多项目资源冲突的问题根本在于资源的分配，通过构建优先级体系的规划模型来解决资源冲突，能更好的缓解项目冲突[6]，在2008年，William R B通过对设计研发项目资料的收集整理，归纳了此类项目的关键指标以判断项目的重要程度[7]，赵德刚分析了多项目管理时的资源占用不确定性，并在案例应用中结合关键链法进行进度管控[8],单泪源对多项进度管理中可能的制约因素进行了讨论并提出控制措施[9]，2009年林晶晶和周国华对不同进度管理方法在单项目和多项目管理中效果的不同进行分析，同时对项目工序的优先级进行探讨[10]，到2010年李筱磊认为将多项目问题转化为单项目问题更有利于平衡资源和工期管控，采用层次分析法对项目的优先级进行单项目重要程度的评判[11]，韩索民在文章中提出明确的项目优先级关系能提高多项目管理的效率，具体做法是构建优先级评价矩阵，通过分类解析、权重判定来对项目的优先级进行判断[12]，2011年詹伟和王兆红采用熵权法对多项目进行权重评测，为项目优先级评价体系构建提供依据[13]，张洪源识别到油气相关技术服务的多项目进度管理计划编制需要考虑项目资源约束和级联效益[14]，同年祝正勇通过因素评分法进行项目优先级评价，证明此种方法同样适合项目评价[15],2012年李一等人以有限理性人理论为研究的基础，采用惩罚系数法进行项目优先级评价[16]，同年唐亚锋、白礼彪以企业战略目标为基本出发点，开展项目优先级组合模型构建[17],韩国松在生产线建设类型的多项目工程实践过程中，利用先期实施的项目提供所信息为后期实施项目提供帮助能更加有效的保证项目工期正常。
2多项目管理理论及进度管理理论
2.1多项目管理相关理论
2.1.1多项目管理概念及出现背景
多项目管理的概念是在上世纪90年代由美国学者提出，他们在工程实践中用心理学研究的方法探索项目管理中存在的问题，以项目的效益实现、项目成员的技术技能水平增长、提高相关方客户的满意度作为重要目的，在多项目共同实施的基础上整理出一套针对总体管理的方法。
多项目管理研究出现的背景是同一个组织同时实施多个工程项目，或是同时对多个工程项目开展项目管理，此过程中项目管理单位和项目管理者不仅要尽量平衡每个项目自身的进度、成本和人员物资，并且还要寻求项目间的协同合作，通过对项目的资源使用顺序、配置的优化，按一定的规则提供给各个项目使用，缓解项目间冲突，最大作用是帮助企业实现利润最大和降低成本。单项目管理是将项目进度、成本控制在一定范围，但是这种管理模式对于企业的整体影响不清楚，而在多项目管理的思维中，要站在企业整体战略实现的角度对各项资源进行分配和使用顺序的调整，克服同时施工可能带来的人员、材料、机械冲突，缓解物资与心理的矛盾，最终满足项目实施后企业效益最大化和持续性获得满意度的需求。近年来多项目进度管理研究都集中在调整每个项目的实施节奏和顺序来解决资源冲突，在此期间单个项目的交付是灵活而不确定的，只要能满足项目管理单位的目的并不强制单项目的工期保持正常。
在配电网多项目的管理实践中，易于得出一个结论，在企业中使所有项目都拥有足额资源是非常难办到的，而在项目实施的周期中资源使用有波峰和波谷，在波峰时瓶颈资源各个项目都需要，而度过这一阶段又不再需求此种资源，这样的资源冲突又往往造成项目延期，多项目管理作为企业整体管控思路的一种体现，通过对所有资源的再协调分配，使得项目的进展能取得企业的最大效益化目标，基于此，在管理多项目时首先要站在决策层面进行评估，同时随着内外风险的变化动态调整计划，灵活地调整资源分配，通过项目团队的统一合作，技术技能信息共享，提高沟通和管理效率。
2.2进度管理相关理论
2.2.1项目进度管理的定义
工程项目进度管理的基本概念是项目管理人以按期乃至提前完成项目工期为目标，按照实际进度规划要求，监控、检测其在实际执行过程中的变动，从而及时发现计划与现实之间的偏差，并分析产生原因，采取一定的措施进行调整修正，使得项目工期在外界因素影响下仍然能满足要求。合理有效的项目时间进度管理能降低不同影响因素之间的干扰，借以做到更加科学合理的分配和利用资源，确保项目时间目标的达成。
一个有效的项目进度计划应能保证在约定的工期完成相应施工任务，较为合理的配置人员、材料、机械资源，使项目成本合理化，根据进度计划做出的资金、质量管理计划偏差不大，直观展示项目的关键环节和重点工作任务。
2.2.2进度管理的特点
（1）统筹考虑
无论是对单个项目还是项目集合对进度管理时，都需要项目管理者的全局意识，尽量能将所有实施过程中影响项目的因素都考虑到工期设置、计划编制中，对于可能发生的突发情况还应该设置一定的缓冲时间，协调不同工种、人员、单位间的良好合作。
（2）不可逆性
因时间的不可逆性，时间本身不能因人的意志而储存、增减，项目时间的任何问题只能依靠计划设置的合理性来缓和。
（3）动态管理
由于施工的复杂性和实施过程中突发情况的可能性，大部分项目实际实施过程并不可能完全按照原定的固定计划进行管理，这意味着它是一个动态管理的过程，也需要按照PDCA的循环不断编制、执行检查和调整，在实施与计划存在偏差时，分析造成这些进度偏差的原因，考虑是否采取措施来调整计划尽量使项目能顺利实施。
3城镇配电网项目管理现状研究 .............................. 19
3.1城镇配电网项目类型 ............................... 19
3.2配电网项目进度管理现状 ............................. 20
3.3配电网多项目进度管理的基本要求 ............................... 21
4配电网项目优先级评价 ................................. 23
4.1优先级评价指标的建立 ........................... 23
4.1.1配电网项目优先级评价的必要性 ........................... 23
4.1.2配电网项目评价指标选取原则 ............................. 23
5配电网多项目进度计划管理案例分析 .................................. 44
5.1案例工程介绍 .............................. 44
5.2案例项目优先级确定 ........................ 44
5配电网多项目进度计划管理案例分析
5.1案例工程介绍
P 公司作为某地主城区的重要配网供电公司，管理着当地的电力配网工程，85%以上线路为城镇线路，近年来年均投入资金 23000万元，按照里程碑计划要求年内投产任务 67项，施工中
