本文是一篇客户关系管理论文，本文在研究了大客户管理及大客户战略的相关概念后，运用PEST、五力模型和ＳＷＯＴ战略分析工具为C公司制定了大客户战略及其作为Ｃ公司未来发展的必要性及可行性，其次对C公司的十家大客户，通过调查问卷的方法对大客户的需求和C公司大客户管理中所存在的问题进行分析研究，结合本人在C公司多年的工作经验，建立大客户整体管理框架，组建大客户销售团队，明确大客户管理团队工作职责，实行全面考评，建立大客户管理信息系统，通过ERP软件系统提供统一的大客户管理界面和支撑，实现大客户管理的高效运转。
第1章绪论
1.1研究的背景
本文研究的精细化学品贸易商C公司总部位于美国，于九十年代初进入国内市场，拥有三十多家欧美精细化学品生产商的经销权，销售包括涂料助剂，油墨助剂，食品添加剂，医药原料，塑料添加剂，化妆品添加剂，润滑油添加剂，电子化学品，橡胶助剂，胶黏剂等十大种类。凭借先发优势2007年营业额达三亿元人民币，2011年业绩增长到六亿元人民币。
2011年以来，随着中国经济的不断发展，越来越多的国外精细化学品公司由于本国市场的逐渐饱和，开始纷纷快速进入中国市场抢占市场份额。一些大型企业更是直接设立中国分公司，成立本土团队进行直接销售，或设立更多的渠道商来扩大市场占有率。从而导致C公司丧失了部分供应商的独家经营权，以往凭借垄断式的独家经销权和外企品牌形象来获取高额利润的优势逐渐减弱，毛利率持续下滑，业绩自然裹足不前。
2012年起管理层采用供应商战略，稳固住部分现有客户和市场的同时，期望能引进新供应商带来新产品，为此成立了市场开发部门，在发展供应商的同时还收购有代理权的贸易公司提升供应商的品质和数量，然而五年的实践效果并不理想。精细化工产品不像消费品，更新换代进程很缓慢，产品的同质化现象越来越严重，通过产品的差异来创造企业的竞争优势变得越来越困难，C公司巨大投入引入的供应商并未带来丰厚的业绩，部分贸易公司在原有代理协议期满后没有成功续约，以至于2016年C公司独家供应商的数量相比2011年居然是下降的。与此同时公司人员数量倍数增加，公司的福利不断减少，员工流动加快，公司内部管理也出现了问题，供应商战略最终宣告失败。
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1.2研究目的和意义
（一）研究目的及意义
通过本文对行业经验和大客户管理理论的研宄，希望达到的目的主要有以下两点点：首先通过对中国乃至国际化工行业发展现状分析以及C公司的内外部环境调研，提出C公司要将大客户管理作为公司战略高度重视，希望帮助Ｃ公司找到自己的核心竞争力，将公司运营重回正确的轨道，其次，通过调查问卷的方法对C公司大客户管理的现状及所面临的发展问题进行研究，尽量客观地对C公司大客户管理过程中出现的原因及问题进行深度剖析，找出问题出现的原因，并提出改善的建议和意见，使得C公司尽快走出低谷，对同类型的贸易公司也是借鉴和参考。
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第2章理论基础及文献综述
2.1大客户相关理论
2.1.1大客户的概念
企业要保持持续发展，必须对自己的客户进行细分，筛选出对企业最有价值的客户或客户群，因为只有确定哪些客户是对企业利润贡献大或者具有一定的战略意义，企业才能对这些客户实施有别于一般客户的营销、服务和管理活动。对于大客户的认定方面，不同的企业会根据自身的发展情况对于大客户有着不同的理解。国内外有关大客户的界定上尚没有相对统一的概念，国外理论界对大客户主要有三种定义：
（1）英国学者麦可姆．麦克唐纳、贝思．罗杰斯认为：大客户是由市场卖方认定，具有战略意义的重点客户。他们认为，大客户管理绝不仅仅只是“销售＂，而是涉及到企业全系统管理的各个环节和方方面面。企业之所以要对大客户进行管理，主要为了通过保持地为客户度身制定产品、服务、满足其特定需要，从而培养忠实的大客户。
（2）美国学者萨莉．舍曼则认为：大客户，也就是愿意帮助公司达成其战略和财务目标的关键客户。为了实现成功的大客户管理，企业必须在公司系统中建立对客户的关注机制，定期并自觉地为关键客户制定战略性方案，尽力争取在一段时间内能得到显著市场份额的一切活动。
国内学者郝雨风认为符合以下三个条件的客户都可以划归大客户的范畴：①从整体购买量来看，大客户是指那些对企业生产的产品购买量大，为企业贡献了绝大部分销量的客户；②从销售比例来看，大客户是指我方产品在他处的销量占其所有同类产品销量总和比重较大的客户；③从盈利角度来看，大客户是指对企业的整体利润贡献较大的重点客户本文认为，对于C公司来说，由于所处的化工市场将进入剩者为王的时代，故除了销售额、销售占比和利润这些看得见的益处之外，一些已经有合作的行业领先客户，或许条件所限，目前在C公司的整体销售所占比例并不大，不能直接为企业创造大量的利润，但是发展潜力很大，也应该划归为大客户。
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2.2大客户管理的相关理论
2.2.1大客户管理的兴起与发展
大客户的管理是由一整套科学的、系统的管理方法组成，内容主要包括：1）明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；2）建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；3）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；4）优化市场营销组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；5）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；6）建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；7）利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统等。
大客户管理概念提出后，在理论研究和实践方面不断向前发展，企业也在为大客户管理方案实施不断努力探索着。大客户管理理论和实践的发展进程如图2.4所示。
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第3章精细化学品行业及C公司的概况..........23
3.1精细化学品行业介绍.........23
3.1.1精细化学品及其分类.........23
3.1.2精细化学品与一般工业品的区别............23
第4章C公司大客户管理问题分析...........37
4.1C公司大客户问卷调查............37
4.1.1访谈提纲的设计..........37
4.1.2访谈结果的讨论............38
第5章C公司大客户战略的实施.........43
5.1大客户战略实施的总体思路..........43
5.2建立大客户评价标准和大客户档案.............44
第5章C公司大客户战略的实施
5.1大客户战略实施的总体思路
实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品、解决方案，建立和维护好企业持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：
（1）保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；
（2）与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；
（3）形成规模经营，取得成本上的优势；
（4）在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；
（5）分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。
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第6章结论及讨论
6.1结论
C公司在供应商战略实施过程中，正处于行业快速发展阶段，市场机会较多，供应商人员也更替频繁，可能是供应商战略失败的主要原因，内因则是公司战略并没有得到全公司的共识，而目前在市场平稳发展阶段，市场竞争日益激烈，公司内部齐心合力的时间窗口显现，这也是大客户战略得以有效的一个关键。
从这个意义上来说，C公司的大客户战略已经实现了大客户的三个价值；①是保证大客户能够成为销售订单的稳定来源，从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户。②是使成功的大客户的应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。③是通过发展大客户提高市场占有率，大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。
目前C公司的大客户战略还需要完善三个方面，①是促使大客户需求成为企业创新的推动力，传统企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合。在大客户经营战略中，更加重视外部资
