本文是一篇成本管理论文，本文以温州W公司作为案例研究对象，基于价值链的视角对企业成本管理进行分析和研究，希望能反思出优化企业发展的经验和借鉴，以期待中国实体经济的未来能够蓬勃发展。
第一章绪论
第一节研究背景与意义
一、研究背景
2018年伊始，国内房地产市场需求增长逐步乏力，与之配套的家电薄膜电容市场开始缩水。尤其是照明市场中传统的荧光灯被LED逐步更新导致荧光灯所需的薄膜电容用量减少。所幸，新能源领域方兴未艾，特别是新能源汽车、光伏、风电等新兴行业的崛起为薄膜电容市场的持续繁荣增添了新活力。以行业标杆法拉电子为例，2014年其家电照明类客户所贡献的收入占比达到45%，至2020年仅为18%，而2020年法拉在新能源领域的收入占比已逾五成。
由于金属化膜属于薄膜电容器中的主要材料且成本占比普遍高达50%-60%，所以二者紧密联系。而国内电容薄膜企业包括C公司、南洋科技、东材科技、嘉得利等在原料和设备上高度依赖进口且拉膜工艺上仍存在稳定量产的瓶颈，所以该行业在降本、提质、增产等方面依然有广阔的探索空间。特别是新能源用薄膜主要集中在2-4微米的规格上，而通用膜一般在7微米上下，由此产生供给的结构性紧张，考虑到国内厂商设备主要从德国进口，设备交付投入使用需要2-3年，乐观估计自2020年下半年我国加大对新能源投入以来所产生的需求缺口至2024年初会逐步缓解。面对竞技场上新一轮角逐，本文以薄膜电容产业为背景，立足于价值链视角，将价值链理论和成本管理理论有机结合，试图在价值层面反思并控制成本，促使企业更好的履行顾客价值和自我价值以及社会价值，确保企业在激烈的市场竞争中不迷失航向。
浙江温州W公司是C上市公司的子公司。实质是在温州相关产业链聚集区的加工销售点，通过薄膜的金属化加工形成金属化膜，其主要材料靠母公司提供，且通过转移定价，价值链上的主要利润都已经通过购进原材料的方式转移至母公司，W公司的利润主要来自工人的加工费，以致W公司一直维持着现有的经营规模。随着C公司薄膜电容产业链一体化布局的不断深化，新技术的层出不穷和生产方法的日益精细以及竞争的愈发激烈和客户需求的多样化，劳动力占企业总生产成本的比重逐年下调。同时，面临贸易战、俄乌冲突、疫情交织影响下的时代洪流，浙江温州W公司步履蹒跚，依旧运行旧有的成本管理体系，对此，W公司管理层的目光该聚焦何处？是深耕金属化膜加工还是积极响应国内国际双循环而开拓内地市场？也许也期待着疾风暴雨般的变化。
第二节文献综述
一、价值链研究
在《Competitive Advantage》中，研发、生产、销售等日常经营活动环环相扣，在波特看来都属于为企业创造价值的活动，都可以划分为基本活动和辅助活动。伴随着时代的进步和理论的日趋成熟，Peter Hines（1993）以及John Shank和VijayGovindarajan（1993）对价值链的外延进行了一番扩张，指出企业价值链的范畴应当囊括供应商和客户在内的上下游，形成企业自身与供应商、客户相联系的行业价值链，而将波特提出的理论划为内部价值链。而在《The Value Chain Redefined》中，Hines将价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，并且将原料与客户摆在了价值链中更为突出的位置，认为客户的需求是企业价值实现的终极目标，而利润只是实现该目标后的附属品。以上的价值链理论已属于过往的研究成果，当下，随着信息时代大门的敞开、经济全球化的高歌猛进，以及互联网和电子商务的广泛普及，涌现了一批创新型价值链理论。Jeffrey F.Rayprot和John J.Sviokla（1995）提出“虚拟价值链”理论，其认为信息资源也是价值链的组成部分，可以帮助企业创造价值。此外，Adrian J.Slywotzky（2002）首次提出“价值网”概念，他提出应当将供应商、客户以及其他关联方联系起来，把传统的供应链扩展为价值网络。Rajagukguk(2018)认为在开放式创新中，管理会计和控制系统的使用在阐明价值主张；确定市场细分；定义公司价值链的结构；估计产品的成本结构和目标利润率的选择上给在新商业领域利用ABC的新企业以及其他公司提供了启动价值链乃至价值网的可能。为了实施开放创新战略，公司需要开展创新活动所必需的许可和专利以及通过内部和外部资源开发知识的能力，来组合出惊艳时代的价值。
价值链理论自引入以来，国内对于价值链方面的研究也是有着长足发展，其中张旭波（1997）教授，他在其著作《公司行为与竞争优势》中首次系统介绍了价值链理论，并且通过案例分析侧面呈现了我国部分企业的营运现状，这是国内对“价值链”概念首次系统性的尝试。迟晓英（2000）在此基础上拓展国内对价值链理论的认知，认为不能视价值链和供应链为一物，并注重阐释了虚拟价值链与“价值网”理论。张继焦（2001）指出完整的价值链由企业日常经营活动组成，并探讨了如何将这些供产销活动紧密地整合在一起，通过协调和监督各个活动环节，使相互助力、共同协作的形态汇聚于内部价值链中。当然，优化业务流程、运营成本、保持竞争优势是企业价值链管理孜孜以求的初衷。
第二章相关概念与理论基础
第一节相关概念界定
一、价值链
“价值链”理念是美国Michael Porter于1985年首次提出的，其认为价值链蕴含于采购、生产、销售等各环节中，且上下联动、相互促进，共同助力企业的发展。当然，波特也以经营活动中是否显著影响价值增值为参照，对价值链中各环节进行了分类：采购、生产、销售等直接影响价值增加与否，属于价值链的基础性活动。余下间接影响价值增加的属于辅助性活动，比如研发活动、管理模式等。但总体而言，各项活动只要在科学合理的规划下有效展开，就都能促进产品价值的提升。至1992年，桑克和戈文德拉贾又进一步拓宽了价值链的理论边界，认为上游供应商和下游消费者，包括对竞争对手的分析也属于价值链的范畴，应补充为外部价值链。而将原有从采购到销售的各环节划为内部价值链。
本文所述的价值链，借鉴了波特教授所揭示的企业竞争实质，即竞争不再局限于单一环节，而是将各环节融汇于整体，以整体的方式进行竞争，这种以价值链的方式形成的整体如果优于竞争对手，那么便如滚雪球般，可以逐步积累竞争优势。而案例中所展现的W公司，便是以财务资料的收集整理为起点，侧重于以数据化的方式呈现W公司内部价值环节的梳理，使各环节融入价值链的过程行云流水，但限于对上下游及竞争对手数据资料收集的难度，不过度展望逐步取得竞争优势后的大好情形。
第二节理论基础
一、价值链理论
波特认为每项活动和作业所耗费的资源都将汇聚成产品的价值。并于1985年提出价值链理论，认为价值链是企业内部生产、销售、采购以及起支持、辅助作用的各种活动的集合。价值通过实现收入的方式体现，价值链上各个环节活动都会为产品带来增值效果，这些环节相互联系，环环相扣，不断积累链条上的价值，这个动态的价值创造过程形成了价值链。价值链成本由两部分组成，即内部价值链成本与外部价值链成本。
（一）内部价值
内部价值链是企业获取竞争优势的根本，其贯穿于企业内所有活动中，涉及各个部门和生产单元，由企业中各个活动共同组成。而企业的各项活动又分为辅助活动和基本活动。
辅助活动为基本活动提供支撑，包括企业基础营运设施服务、人力资源培养管理服务、技术研发服务和采购管理服务。企业基础营运设施服务包括企业的日常管理活动，包含统计、财务和法律等，它们的紧密协作保证了企业行政管理的平稳有序。人力资源培养管理是对企业内部人员的培养、管理、关注，通过招聘、培训和报酬等形式的人力资源活动维持并滋长企业的竞争优势。技术研发多为企业改善生产工艺和流程所做的尝试和收获的成果，采购则是指企业为生产而及进行的资料获取环节，包括原材料、设备和土地等的购置。
基本活动由投入、生产、产出、销售等活动构成。投入性活动主要指为日常生产经营所作的准备工作，如原材料的运输、仓储的调运、配备用具的调度以及非适用原料的退货等。生产性活动多是对产品设备的管理和维护，包括组装、加工、包装、设备保养和各种维护性管理等。产出性活动是为了将产品传递到消费者手中，包括库存管理和订单管理等都属于产出性活动。市场和销售是为吸引顾客购买而实施的一系列具有策略属性的活动，包含营销、广告、渠道铺设和定价等。服务主要是保障产品价值的活动，包括售后、安装以及检修等。
第三章 W公司成本管理现状及问题分析 ......................... 17
第一节 W公司概况 ...................... 17
一、W公司简介 ............................... 17
二、W公司组织构架 ........................ 17
第四章 基于价值链视角W公司成本管理设计 ................................. 28
第一节 W公司实施价值链成本管理必要性与可行性分析 ............ 28
一、必要性分析 .................................. 28
二、可行性分析 ..................................... 28
第五章 基于价值链视角W公司成本管理预期效果及保障措施 ...... 51
第一节 基于价值链视角W公司内部成本管理预期效果 ............... 51
一、采购环节优化后预期量化效果 ....................... 51
二、生产环节优化后预期量化效果 ............................. 51
第五章基于价值链视角W公司成本管理预期效果及保障措施
第一节基于价值链视角W公
