本文是一篇项目管理论文，笔者通过以质量管理为切入点，引入质量挣值模型，构建成本管理在质量、成本、进度之间的桥梁，进一步梳理挣值法成本管理的理论框架，加之数学统计分析，构建评价判断矩阵，系统分析质量挣值在传统挣值法中对成本、进度的影响，更加全面的去判断工程项目成本管理的能力。
1 绪论
1.1 研究背景
在建筑业发展的过程中，产值也一度占据国民生产总值的四分之一，为中国经济的平稳发展贡献了重要力量。然而，从总收入、成本、利润整体来看，在收入高速增长的过程中，随之大幅增长的还有建筑企业主营业务成本，在2010~2020年间，人工、机械、材料等价格大幅上涨，建筑企业2010年时主营业务成本为98394.71亿元，占主营业务收入的88.88%；到2020年主营业务成本增加到221687.92亿元，占主营业务收入的91.88%。由此可见，成本比营收更快的增长使得利润是不断减少的。要想改变这一现状，就必须有效改善行业内部管理水平，控制企业成本，做好成本管理工作。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中存活下来，更好的做到持续有效经营。施工企业必须在全国高质量发展的大环境中做到高质量前进、高质量发展，探究建筑企业在新一轮高质量发展的转型升级过程中，提升质量管理水平，寻求建筑企业成本管理的最优效益。因此，研究建筑工程项目的成本管理是有重要意义的。
1.2 研究意义
本文对传统挣值法进行了改进，通过构建质量挣值模型，采用德尔菲法、模糊评价法、层次分析法构建起一套成效明显的管理理论，实现全面的项目成本管理，对建筑工程项目在成本、进度、质量的综合管理中有重要意义，具体有如下几点：
（1）在传统挣值法只研究成本和进度的基础上加入对质量的研究，把质量对工程成本的影响因素进行定性与定量分析，充分发挥挣值法的特性，可以有效改善当前项目管理的相关问题，有效控制成本、加强了进度、质量管理，提供了可行的管理方法。
（2）实现层次分析法与改进挣值法运用的有效衔接，动态监测项目成本管理的各项参数指标，依据指标偏差进行多层次因素分析，层次分析法对偏差因素进行量化综合排序，实现动态纠偏，实现项目效益管控目标。
（3）通过工程实例应用，有效验证了运用改进的挣值法进对项目管理情况进行分析，再结合层次分析法进行排序进行有针对性的纠正是卓有成效的，是一种可以借鉴的成本管理方法。
2 文献综述
2.1 成本管理相关研究
成本管理指企业为保证和降低产品的成本，有组织，有系统的进行预测、决策、计划、反映、控制、分析和考核等一系列的科学管理工作。其基本要求是对成本进行全员的、全要素的、全过程的管理。作为一个系统工程，成本管理要动员企业各方面的力量，结合企业的实际情况，科学测定成本，对各种可供选择的方案正确分析评价，进行成本的最优选择，编制质量成本的实施计划，在计划执行过程中，如实加以反映并对出现的偏差进行具体分析和控制；最后根据执行结果给予相应的奖惩。从而最大限度地调动员工的积极性，努力挖掘降低成本的潜力。
2.1.1 成本管理相关概述
工程项目管理是企业管理的重要桥头堡。为了优化项目成本，它是一个从项目开始到项目结束的全面、系统的项目核算管理过程。内容主要包括：成本预测和成本规划（前期成本管理），成本核算（过程管理）和成本控制（过程管理）[1]。以成本控制为核心的成本核算、成本分析（事后管理）和成本评估，项目成本管理直接影响企业的经济效益。目前，很多施工企业的项目成本管理体系还不成熟，比如缺乏项目成本管理体系和成本核算体系，成本管理意识薄弱，需要进一步研究和提高。
2.1.2 成本管理国内外研究进展
当前，成本管理理论研究体系呈现门类清晰、广泛分布的态势。近年来，众多专家学者都对建筑业成本管理理论进行了深入的研究。郭建荣（2018）针对成本管理方法老套、管理人员水平低且缺乏等问题,企业应在观念上改变,做好全员预算管理工作,加强应收账款管理和机会成本管控,建立健全激励制度,通过分包转移风险、加强内部控制、防止利润潜亏将考核制度和激励制度落到实处[2]。罗天为（2019）围绕成本控制与管理在建筑项目中的运用原则分析、存在问题的因素研究、运用策略探讨进行研究[3]。研究表明，成本管理理论的运用得当是降低建筑企业综合成本的有效途径，而成本管理理论的创新是打开建筑企业成本管理瓶颈的良方。
2.2 挣值法相关研究
项目成本管理不仅可以控制成本因素，而且与进度和质量密切相关。目前，中国大部分建筑企业对施工工期延误问题比较重视，没有考虑工程造价和施工工期的综合管理。通过集成管理，可以区分项目计划变更对成本的影响，以及资源消耗和资源价格变化对项目成本的影响，从而找出项目成本的真正控制因素。在各种综合成本和进度管理方法中，挣值法得到了国内外学者的广泛研究，并在国外工程项目管理实践中得到了广泛应用[18]。
2.2.1 挣值法相关概述
20世纪50年代，国外开始研究项目成本控制方法。目前，项目成本与工期一体化管理的唯一途径是美国国防部、美国空军等机构组织的研究。1968年，永久控制系统规范中引入了“项目成本”（Fleming.，1992）。作为国防部、能源部和NASA等政府所有者的项目整合标准，该方法最终于1996年向美国私营部门开放，并更名为挣值管理（EVM）。这种方法在中国首次引入时也被转化为挣值管理方法（孙贤伟，2002）[19]。挣值的概念最初是由Abba提出的。并提出将已完成与剩余的部分以及所反映的价值进行比较[20]。挣值法（EVM）是一种从成本、时间和质量三个方面衡量项目绩效的方法。其主要目的是比较项目的实际和计划差异，并根据差异调整和控制项目的剩余任务。它可以计算成本和进度差异，以及项目成本和进度持续时间的绩效指标和预测。挣值法展示了项目绩效的阶段性指标，数据化的方式强化了纠正措施是必须的。挣值管理最初是为成本管理而开发的，并没有广泛应用于项目工期的预测。
3 相关概念及基础理论 ......................... 12
3.1 建筑工程项目概述 ................................ 12
3.2 工程项目成本管理程序 ........................ 16
4 挣值法与建立质量挣值模型 ............................ 20
4.1 挣值法概述 ........................... 20
4.2 建立质量挣值模型 .......................... 22
5 X市棚改项目案例分析 .................... 31
5.1 X市棚改项目概况 ............................... 31
5.1.1 工程特点 ................................. 31
5.1.2 项目定位及总体要求 ......................... 32
5 X市棚改项目案例分析
5.1 X市棚改项目概况
该项目位于X市航天大道东延线北侧，属于X市棚户区改造项目。“东延线项目”总建筑面积约98.36万平方米，本文主要介绍该工程的二期工程，为总承包部下第三分部，施工区域位于整块标地的东北角，9#楼-21#楼，地下二层，共有13栋，为商业及住宅楼工程，总建筑面积为19.54万平方米，具体包含：
（1）楼住宅面积（含商业）为13.27万㎡；
（2）地下车库两层面积共为6.27万㎡（其中含临街商铺建筑面积为0.35万㎡）。
从9#楼-21#楼，共有13栋楼住宅面积（含商业）为132677.71㎡，地下车库两层面积共为62679.44㎡，其中9#-14#的临街商铺建筑面积为3457.41㎡，基础形式为整体筏板+预应力管桩基础，9#-14#楼六栋为19层，15#、16#楼二栋为17层，17#、18#楼二栋为18层，19#-21#楼三栋为20层；其总建安费约5.87亿元。
6结论
6.1 结论
第一，承包商成本的增加取决于公司的成本管理能力，建筑产品质量管理水平的高低直接影响了工程项目成本的大小。通过以质量管理为切入点，引入质量挣值模型，构建成本管理在质量、成本、进度之间的桥梁，进一步梳理挣值法成本管理的理论框架，加之数学统计分析，构建评价判断矩阵，系统分析质量挣值在传统挣值法中对成本、进度的影响，更加全面的去判断工程项目成本管理的能力。事实表明，本文采用的改进挣值法是降低企业成本的有效途径。
第二，工程项目成本受多重因素影响，本文通过影响因素分析结合工程实例研究，采用层次分析法构造出成本管理的目标层，和成本影响因素的准则层以及成本偏差影响因素的具体方案层，全面分析了造成案例中成本偏差的主要影响因素，为优化成本管理创造了突破点。研究分析表明，管理因素、材料因素是造成X市棚改项目成本居高不下的主要原因。
第三，建立有效的成本管理机制，全面监控企业成本状况，加强成本管理培训和制度建设。本文采用利用模糊综合评价法得到工程项目实际质量水平AQ，计算出质量控制指数Qe，最后得到质量挣值QBCWP。质量挣值模型对质量这一要素进行了科学量化，充分发挥挣值法的过程控制能力。
第四，施工企业的施工项目是企业管理活动的缩影，成本管理也要注重具体的施工项目。只有提高每个项目的成本管理水平，才能保证整个企业的质量成本管理达到新的水平。这就要求施工企业加大对项目管理的投入，培养优秀的项目经理，完善项目价值创造模式。在合作与持续改进的环境下，建立新的成本管理生态系统，最终实现企业核心竞争力的飞跃。
参考文献（略）
