本文是一篇项目管理论文，本文构建了设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系。在总承包、设计管理、项目管理等相关文献的基础上，结合专家调查问卷、专家访谈，构建成本管理、设计进度管理、设计质量管理、设计与采购的协作管理、设计分包管理、设计变更管理、信息管理、后期管理 8 个一级指标与相应的 25 个二级指标。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 工程总承包是行业发展趋势
EPC（Engineering Procurement Construction）：工程总承包企业根据业主的要求，在遵循项目合同、相关法规的前提下承包项目的设计、采购、施工、试运行等。相应的，在总承包合同的前提下，工程的安全管理、质量管理、施工进度、建造成本等方面由总承包单位全面负责。近年来，建筑业改革的大幕拉开，在招投标、注册证书等方面均有重要政策出台。建筑业是我国经济的支柱产业，目前处在寻求转型、改革突破的关键时期。我国工程总承包业务开展较早，从 80 年代学习国际经验开始起步到近十年的全方位摸索，逐渐地形成符合我国经济形式的总承包模式。
2016 年 5 月，住房和城乡建设部为了使我国总承包项目健康、快速地发展发表了若干意见。《意见》从四个方面制定了二十项促进 EPC 发展的政策和措施，要求各级城市住房和农村建设主管部门必须高度重视 EPC 发展的促进工作，创新建设项目管理机制，完善相关扶持政策，推动各项制度措施的落实，推动 EPC 发展。2017 年 2 月，国务院发布关于健康发展建筑行业的政策文件。该文件深刻指出我国建筑业的现状依旧处于规模大却不强的状态，在监管体制、组织方式等方面存在较多问题。要求加快推行工程总承包，培育全过程咨询，优化市场环境、提高从业人员素质等。为了使总承包业务规范化、做强做精，国家于 2015 年制定了《建设项目工程总承包管理规范》。该规范是我们在近几十年工程总承包实践中，对工程总承包项目管理知识、经验、理念、教训的深刻总结。该规范对总承包的管理组织、项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理、进度管理、质量管理、安全管理等方面作了详细的规定。2019年 12 月，国家在发布的工程总承包管理办法里明确了适合采取工程总承包前提条件、工程总承包的监管部门、工程发包和分包、项目实施的管理、总承包单位的资质要求等方面内容。2020 年 12 月，住建部就建工企业的资质管理问题正式发布改革方案。该《方案》优化了设计企业、施工企业、监理企业等的资质认定，给建筑行业制定更加宽松的资质准入规则，以便企业扩大总承包业务的范围以及增大总承包业务体量，大力度地推进工程总承包的深入发展。
1.2 研究的目的与意义
本文研究的是设计企业牵头的总承包项目设计管理的评价。EPC 项目的成功与否，与设计的合理性息息相关。根据国外的一项研究，设计阶段的管理水平影响着近乎一半的工程质量和八成投资成本。
虽然建筑行业是我国的支柱产业，但是总承包管理水平与国外相比仍然有着较大的差距。近年来，建筑市场逐步对外开放，许多国际知名的公司涌入中国市场。随着越来越激烈的竞争坏境，对 EPC 的管理提出了新的挑战。设计企业牵头的总承包项目中，勘察设计企业应该要发挥出设计管理的优势。本研究构建了设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系和设计管理综合评价模型，对设计企业牵头总承包的管理有着很大的提升意义。
1）构建设计企业牵头总承包项目的设计管理评价指标，可以为行业内的勘察设计企业制定设计管理考核提供一定的借鉴依据，引起相关企业对设计管理的重视，提高行业设计管理的能力。
2）构建设计企业牵头总承包项目的设计管理评价模型，相关企业可以运用该模型对设计管理进行评价，分析总结项目设计管理过程中的不足，进而对这些问题进行精准改进，提升其总承包的管理水平，提高市场竞争力。
第 2 章 文献综述及相关理论
2.1 文献综述
2.1.1 国内研究综述
1）有关总承包设计管理的研究
张雪心认为设计企业主导的总承包项目应该发挥自身的资源与优势，把握项目的成本、采购等环节，同时指出设计管理应该把各个设计专业进行整合协作，从全局把控项目的各个环节[2]。
彭桂平、郭霁月、袁竞峰对比分析 EPC 项目与传统项目在设计管理上的区别，指出 EPC 项目应在设计管理的理念、设计管理的流程、设计管理的组织上进行转变，并归纳总结了总承包项目中设计管理的关键要素：规范设计管理流程、做好设计与采购的衔接、从全生命周期角度考虑设计工作[3]。
汪凯、禚新伦、王正论述设计企业牵头的工程总承包的发展历程，分析了这种模式的优势与存在的相关问题。并且，解析了设计企业牵头总承包模式中设计管理的主要过程，提出设计管理的策略，比如通过编制详细规划设计文件控制成本与工期、通过设计管理整合采购与施工、执行限额设计、优化设计流程等[4]。
戚文华分析了总承包设计管理的特点后，研究编制一套设计管理程序文件去帮助企业更好地实现设计、采购、施工的有机结合，提高管理效率，降低管理成本，打破三者之间的壁垒[5]。
陈偲勤研究了勘察设计企业主导、施工企业主导、项目公司主导三种模式下的总承包设计管理的不同策略。他提出设计、采购、施工应该相互贯穿、协同以及培养设计与管理的复合型人才，提高设计质量。同时在设计阶段就需要有索赔与反索赔的意识[6]。
孙廷君阐述了设计管理对项目成本、进度、采购、施工的影响，同时提出对化工 EPC 项目设计管理的规范化措施。包括规范设计管理团队配置及职责、规范编制设计进度计划及进度控制、规范设计质量管理、规范成本控制管理、规范设计文档管理[7]。
2.2 相关理论
2.2.1 EPC 总承包模式概述
EPC 总承包是业主在明确项目技术、功能、经济要求的前提下，把设计、采购、施工全部委托一家符合资质、具有优秀管理经验的单位，业主不参与具体的管理工作。业主、总承包单位双方的责任和义务在总承包合同里约定，实施过程中双方按合同、法律法规执行。总承包单位在征求业主同意、遵循合同的前提下，可以进行部分工程的合理分包。在项目竣工、试运行合格后交付于业主[24]。
2.2.2 EPC 总承包模式的特点
1）并不是所有项目都适合采用总承包的模式，国家的总承包管理办法要求项目的功能技术要求清晰、明确或者已有较成熟的设计方案或初步设计方案可采用总承包的方式。业主在合同中对项目的质量、投资成本、项目功能等规定具体目标，总承包单位在满足这些目标的情况下，可以通过自身的技术手段、管理能力、资源整合为自己创造更多的盈利空间。总承包模式中业主方赋予了总包单位一定的自由度。
2）传统模式中，业主要亲自进行分包、发包的管理，管理半径大且复杂，专业性要求高，也存在许多风险。分包单位的矛盾纠纷、索赔等问题处理起来难度大、专业性强。在 EPC 模式中业主合同管理、招投标管理压力减轻，业主只需要签订总承包合同。材料、设备、施工等众多分、包招标均由总承包单位完成，业主行使监督的权利。
3）从风险的角度来讲，业主与总包商在合同约定中把风险做了明确的切割。市场环境变化、政策导向改变等外部风险由业主承担，而成本管控、项目质量、施工安全等风险由承包商承担。
第 3 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系的构建 ........... 12
3.1 评价指标体系的构建原则与流程............ 12
3.1.1 评价指标体系的构建原则 ..................... 12
3.1.2 评价指标体系的构建流程 .................... 13
第 4 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价模型的构建 ............... 25
4.1 评价因素和评价等级的确定........................ 25
4.1.1 确定评价因素集 ...................... 25
4.1.2 建立评价集 ........................... 26
第 5 章 Z 公司 T 项目设计管理评价案例分析 ............................ 38
5.1 Z 公司 T 项目背景.......................... 38
5.1.1 公司简介 .......................... 38
5.1.2 T 项目基本情况 ......................... 38
第 5 章 Z 公司 T 项目设计管理评价案例分析
5.1 Z 公司 T 项目背景
5.1.1 公司简介
Z 公司一家技术实力强大的综合设计勘察企业，在包括建筑设计、道路交通、景观设计、总承包等多个设计领域具有甲级资质。除承担国内项目外，业务还遍东南亚、非洲、拉美等海外市场。技术力量雄厚，职工 500 余名，64%具有硕士以上学历，25%拥有高级工程师及以上职称。提供建设领域策划、规划、园林景观、市政、岩土、BIM 技术应用、全过程咨询、工程总承包等“一站式”的工程咨询设计服务。
5.1.2 T 项目基本情况
项目位于天台县，总建筑面积 10.06 万 m2，总合同额 1.98 亿元。该工程于2019 年 8 月中标，2019 年 9 月签订合同， 2021 年 3 月竣工。根据招标文件要求总承包的范围如下：包含工程勘察设计（包括地质勘察、方案到施工的全部设计、基坑围护设计、装修设计等、建筑安装工程施工(包括设计图纸范围内的场地平整、基坑围护、桩基、土建及安装工程、装修工程、幕墙工程等)、室外配套工程施工、设备采购（电梯、空调等）、试运行等，并包含履约期间成果报审、施工手续审批、评审、各项检测等所有工作。
6 章 结论与展望
6.1 结论
本文针对设计企业牵头总承包项目
