本文是一篇项目管理论文，本文通过全面系统的对 G 公司非标设备制造项目管理的现状分析，从成本、进度、质量的角度考察当前项目管理存在的问题，找出引起问题的关键因素，通过对敏捷思想及方法的学习和融会贯通，建立了一套非标设备敏捷管理参考模型，针对当前问题的关键因素提出改进措施，并且将此模型应用到某汽车零部件生产线改造项目管理中，以达到预定的非标设备制造项目管理目标，在理论应用于实践的基础上，必将对 G 公司非标设备项目管理产生积极的影响。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
2015 国务院印发的《中国制造 2025》文件把推进信息化与工业化深度融合作为九项战略任务和重点之一，其中为加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向；着力发展智能装备和智能产品，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平[1]。纵观全球，制造业转型升级必须通过智能制造得以实现，智能制造是实现产业由大变强、由全变优、高质量发展的重要抓手，是不可或缺的催化剂。
智能制造是基于新一代信息技术，贯穿设计、生产、管理、服务等制造活动各个环节，具有信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等功能的先进制造过程、系统与模式的总称。其中智能制造过程是指建立通用的模型、数据、安全、可靠性等基础，由智能制造装备如自动化装配设备、检测设备、物流与仓储设备等实现自动化生产和数据采集，利用工业通信技术和产品生命周期管理系统汇总和处理生产数据，将数据应用于工业互联网平台，从而提供最优化的生产方案、协同制造和设计、个性化定制，最终实现智能化生产[2]。因此，自动化设备是实现智能制造体系中重要的基础部件。
随着中国智造 2025 的不断推进、市场经济的发展，智能制造概念深入人心，各行各业的企业都希望通过智能制造提高生产效率，在内部流程的梳理和精益生产的基础上逐步引入自动化程度较高的设备取代手工设备。但是由于不同企业的生产产品不同、工艺不同、管理水平和自身实力也存在较大差异，导致各企业对设备的功能、样式、标准等需求不同，因此需要引入非标准设备。非标自动化设备（简称“非标设备”）作为工业自动化的核心部分之一，是指根据客户专门需求设计定制的非标准的自动化设备或生产线，其广泛应用可有效节省人力成本，避免人工操作失误，提高生产的效率和质量，是实现了企业从手工化向自动化的转变[3]。随着非标设备的市场需求不断扩大，非标设备行业（简称“非标行业”）逐步成长为制造业重要的子行业，非标设备的制造必将有广阔的市场前景。
1.2 国内外相关研究现状
1.2.1 非标设备项目管理
在非标设备项目管理方面，现有研究集中于顺序式项目管理方法，如瀑布式开发模式、流程优化、关键链、变更管理等，尚未发现基于敏捷思想的非标设备项目管理方法研究。
复旦大学的郭栋等通过对流程优化的研究和现有流程的分析，在非标设备企业内部成立优化小组，进行流程优化设计，试运行新的流程并进行评估，不断持续优化[9]，但并没有在某个具体的项目得以实施后进行比较。华东理工大学的王志洪等通过对项目变更理论的分析借鉴，论述项目变更的分类和管理流程，将项目变更理论和非标设备制造项目管理相结合，并且成功在某项目中实施[4]，变更管理可使项目经理实施掌控项目的边界范围，有效提升对项目的管控。上海交通大学的张晶等分析现有的非标设备项目进度管理方法的问题和传统 CCPM （基于关键链的项目管理）方法存在的问题，以人和资源作为约束进行建模，提出用 CCPM 方法分析问题解决问题的模型与思路[10]，但是在实际执行中，此方法较繁琐，难以在中小企业实施。还有采用一些技术方法提升非标设备设计效率的研究：周万辉提出 CAD 技术下非标设备的模块化设计思路，提升设计工作效率[11]。此外，对于非标设备项目管理还有很多方法，如杨国华提出设备验收要以功能和技术参数作为验收标准，并且整理出验收报告[12]；严思源提出了里程碑控制、甘特图比较、列表比较等方法，评估影响进度的原因及调整方案[13]；姚云宾亦采取 CCPM 的方法，将关键链技术应用于 NRJ 公司的非标设备研发项目中，利用 CCPM对项目的进度计划和控制[14]；
国外近年来有关非标设备制造项目的研究并不多，主要是国内相关从业者对项目管理的理论方法在非标设备行业的应用居多，常见的有变更管理、约束理论和业务流程再造。David Rainey 指出了变更的来源，认为在新产品的开发过程中随时都需要风险管理和变更管理，因为此过程中充满了不确定性，这些不确定性导致的问题随时可能演化成项目变更[20]。Mr. Harrison 则更关注与项目的财务指标，他认为项目变更一般会影响项目成本，所以项目在执行过程中需要时刻把握好项目变更造成的成本与进度影响，在变更时需要明确这些影响。 [21]。以色列物理学家 Goldratt 博士基于约束理论提出了关键链的项目管理方法，他将关键资源进行合理规划，找出系统中的制约因素，设置缓冲区，根据缓冲区的消耗制定不同的管理对策[22]。此外，还有 Mr. Hammer 与 Mr. Champy 提出的业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）的概念，指出企业在新的环境下，必须做出改善，对业务流程进行重组，改造原先的工作流程，提供企业的工作效率 [23]。
第二章 G 公司非标自动化设备制造项目管理现状分析
2.1 G 公司项目管理现状
G 公司成立于 2013 年，总部位于杭州，拥有三家全资子公司，三个海外办事处，主要服务于汽车零部件企业。近年来，随着 G 公司规模的扩大，年销售额也不断上升，项目的规模和数量也逐渐增多，项目涉及的领域也逐渐扩大。随着公司规模的逐渐扩大，项目的复杂性也越来越大，其成本、进度、质量的把控要求也逐步提高。但是这些年规模的扩大，每年都有不同程度的亏损，而且项目延期影响老客户的印象甚至丢失老客户，开发新客户难度较大且需要花费较多时间磨合，公司陷入一定的困境。因此，本节将从 G 公司项目团队组成、当前管理流程、主要评价指标等角度出发，探索 G 公司存在的项目管理问题及背后的深层次原因。
2.1.1 项目团队组成
如图 2.1 所示，G 公司以总经理为主要领导，根据分工下设营销板块、项目中心、运营板块、职能板块、技术委员会等五大板块。
营销板块主要由销售、市场、售前等部门组成，主要负责客户拓展、项目前期的方案、商务谈判等工作，均设有相应的部门经理，部门经理的汇报对象为营销总经理，营销总经理对总经理负责。
项目中心根据目前公司的项目需要，分有两个部门，由项目总监统筹，项目总监直接向公司总经理汇报。
运营板块为项目实施的主要负责部门，由运营总经理对总经理负责，下设机械、电气、软件、工程、售后部等部门。机械、电气、软件等部门负责相应的设计工作。工程部负责设备主要的装配、接线工作。售后部门主要负责设备交付客户后，在质保期内的设备维护等。机械、电气、软件、工程、售后等部门均设有部门经理，部门经理的汇报对象为运营总经理。
2.2 项目管理存在的问题
2.2.1 预算执行占比超标
G 公司近年来业务量增大，项目数量较多，下表 2.1 展示了近年来主要项目的预算利润率和实际利润率的情况（因商业保密等因素，本表数据做了处理）： 通过表 2.1 和图 2.7 可以看出，G 公司近年来的 17 个重要项目中，普遍存在实际毛利低于预算毛利的情况，实际总金额未超出预算的仅有 2 个，超出预算的有 15 个。就具体原因来说，硬件的实际成本总体符合预算要求，平均超出硬件预算的 3%；大多数项目的人工成本执行情况远超预期，人工工时也相应增多，平均超出预期的 36%至 39%；而由于人工的超出，相应的差旅费、差旅补贴等也随之增多，导致平均费用超预算 63%，其中，最多的项目 2 费用执行占预算的 648%。
由此可以看出，在 G 公司近年来项目的实际执行中，预算执行占比超出预期，其中人工因素占了很大的比重，导致公司利润率下降，甚至亏本。
根据 G 公司的经营理念，一定要保证项目范围内的客户质量目标，但是客户的关键质量指标不满足是造成延期的重要原因之一。深入了解原因后，发现设备工艺难度会直接影响到项目进度，对于较复杂工艺或自动化程度较高的设备，往往无法一次性满足客户的关键质量要求，而且在项目前期的设计阶段，无法充分验证，必须等到了装配调试阶段，做出实物才能验证相关的质量指标。对于装配精度要求高的设备，要求装配调试人员有很高的水平。
综上，预算执行占比超目标、进度难控制、关键质量指标难一次性达标等问题逐渐成为了影响公司发展的障碍，如何合理规划项目在面临变更时的管理水平，提高团队协作效率，把控项目进度、提高设备质量指标的一次性成功率，需要结合公司管理流程和实际项目情况全面分析问题，归纳总结，提出系统的解决方案。
第三章 G 公司非标自动化设备制造项目敏捷管理参考模型 ............................ 36
3.1 敏捷管理在非标自动化设备项目管理的适用性 .................................... 36
3.2 构建非标自动化设备制造项目敏捷管理参考模型 ................................ 37
第四章 G 公司某项目敏捷管理参考模型的应用 ....................................
