本文是一篇EMBA论文，本文从非晶硅液晶显示行业开始研究，总结并分析了行业发展的内在驱动因素和当前显示行业发展的技术趋势。整体上梳理了非晶硅显示行业当前的竞争格局及产业链的现状和发展趋势，也运用波特五力模型对深天马非晶硅业务的行业竞争者、客户与供应商、潜在竞争者和替代者进行详细分析。随后也对深天马非晶硅技术的当前遇到的挑战、未来发展的趋势，当下竞争对手现状等进行了分析。
第一章 绪论
1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
1）行业背景
自1973年日本精工(Seiko)推出全球首款液晶显示计算器以来，平板显示就成为电子产品最重要的输入、输出信息交互的人机界面之一，具有重量轻、功耗低、轻薄、窄边框、可触控集成等优点。平板显示技术种类较多，不仅包含自发光类型，也包含了非自发光类型，而液晶显示技术则是最早实现批量性生产的超薄型平板显示技术之一，尤其是20世纪70年代以来蓬勃发展的非晶硅液晶显示技术（简写：a-Si TFT-LCD），平板显示技术分类如图1-1所示。
液晶作为液晶显示器件的核心关键材料，1888年被奥地利学者弗里德里希.莱尼泽 (Friedrich Reinitzer)发现，它既具有固态和液态的中间态特性，又可以在这两种状态之间相互转换，被称之为液晶态。后来科学家又陆续发现了液晶态具有良好的电光效应和动态散射效应等特性，从而诞生了液晶显示技术。1960年左右，MOS-TFT 和 CMOS 集成电路的出现以及薄膜透明电极和纽扣电池的，为液晶显示在便携式电子产品的应用扫清了障碍。
我国在显示技术领域属于后来者，经历过“缺芯少屏”的技术封锁年代，在2006年后，国家发改委连续多年出台政策，大力发展和扶持显示和芯片领域。截止2020年，国内建成液晶显示生产线大约62条，总投资金额高达11030.51亿元人民币，其中国有资金占比8824.408亿人民币，具体投资分布如图1-2所示，单位：亿人民币。
1.2 研究的对象与内容
1）研究对象
深天马公司的产品主要聚焦在消费品市场和专业显示市场。以智能手机、平板电脑、高阶笔电等细分市场作为消费品市场的主战场；以车载、航空、航海、医疗、工控等细分市场为专业显示市场的主阵地；同时，也在积极的在智能家居/穿戴、无人机、增强/虚拟现实等新兴市场进行布局，努力提供给客户最佳的产品体验。深天马目前已有3条4.5代 a-Si、1条5代 a-Si、1条5.5代 LTPS、1条5.5代 AM-OLED、1条6代 LTPS、2条6代 AMOLED 等生产线，如图1-4所示。其中，a-Si TFT-LCD 固资约343.2亿元，占比24%，属于二代液晶显示技术，未来可能会被淘汰或市场需求会逐渐萎缩；LTPS TFT-LCD 固资约310亿元，占比22%，属于三代液晶显示技术，也可用于三代显示技术的背板原材料供给；AMOLED 固资约760.5亿元，占比54%，属于一代主动发光半导体显示技术，固资成本占比较高，目前是最大比例。
2）研究内容
本论文主要以深天马非晶硅显示业务发展战略为研究主体，聚焦于如何将深天马非晶硅显示业务业务找到一条可持续盈利的发展方向或细分领域，避免被当前主流的或新型的显示技术发展趋势所淘汰。 本论文主要分如下七部分论述：
第一部分：绪论。主要简略介绍论文研究的背景、意义、思路、工具与方法，导出研究的主题和路线图。
第二部分：理论基础概述。对深天马非晶硅业务发展战略研究的主要理论基础及相关国内外文献研究进行概述。
第三部分：深天马非晶硅液晶显示业务内外部环境分析。首先，运用 PEST工具分析深天马非晶硅业务所处的外部宏观环境；其次，利用波特五力模型进行深天马非晶硅行业竞争结构分析；最后，对深天马企业内部文化、经营现状等角度进行内部微观环境分析。
第四部分：深天马非晶硅液晶显示业务发展战略选择。基于上述影响深天马非晶硅业务的内、外部因素进行分析，采用 EFE/IFE 矩阵、QSPM 矩阵等工具，进行深天马非晶硅业务发展战略进行客观评分，选择最优战略。
第五部分：深天马非晶硅液晶显示业务发展战略实施。制定战略规划实施与控制方案，优化资源配置。
第六部分：深天马非晶硅液晶显示业务发展战略控制与保障。对战略实施过程中的风险进行控制和设置一系列制度保障，确保战略顺利落地。
第七部分：研究结论与展望。
第二章 理论基础概述
2.1 相关概念阐述
2.1.1 战略
战略(Strategy)作为一种军事术语，被套用到商业领域。战略即不等于战术，也不等同于规划。战略、战术及规划，三者在层次、时序、具体内容等方面存在明显的差异。
2.1.2 竞争战略
1990 年左右美国学者迈克尔·波特提出以成本领先战略、差异化战略和集中化战略为基础的竞争战略，企业主要通过广告与服务战、价格与促销战等手段来打造自己的竞争优势。竞争战略，属于一种硬碰硬的正面对抗性战略。
2.1.3 蓝海战略
蓝海战略，由韩国学者 W.钱.金教授和美国学者勒妮.莫博涅教授于 2005年提出，主要为了弥补竞争战略理论缺陷。蓝海战略是从成本与买方价值的角度进行企业“价值再创新”，企业通过创新能力去获得新开辟细分市场的高速利润增长，开发高边际市场空间。重点在考虑如何创造或者整合买方价值需求，打破原有竞争格局。因此，蓝海战略是一个逐“梦”的快人一步战略。
2.1.4 企业发展战略
企业发展战略主要是以发掘和利用企业优势、寻求和把握机会为特征，以企业扩张为目标的战略。主要包含一体化和多元化两个方向，一体化又可以细分横向和纵向一体化，多元化包含相关多元化和非相关多元化。
2.2 相关理论基础
2.2.1 西方战略理论发展
西方战略管理理论经历多个阶段，目前西方战略理论代表主要为如下四大理论派系：
1）战略规划理论体系
在 20 世纪 50 年代至 60 年代，战略规划派指引企业结合顾客的消费倾向、市场供给等方面对企业掌握的资源进行二次配置，主要观点如下： 安德鲁斯的匹配观、安索夫的权变规划思想、明茨伯格的战略过程分类等。具有代表性的分析工具有 SWOT 分析、安索夫要素矩阵、SPACE 矩阵、波士顿矩阵等①。
该时期的理论和观点存有两大致命的弱点：一是忽略了环境的不可预测性；二是目标明确的范畴及迷惑竞争对手的重要性。
1970 年左右，环境适应学派，即逻辑改良主义，以战略规划理论体系为基础，强调组织适应，战略决策就变成一个适应的过程②。在此期间出现如下四大理论分支：自然选择论与适应进化论、奎因的逻辑改良主义、学习模型、远景论。具有代表性的分析工具有 SMFA 法、战略不确定性评估矩阵、脚本分析等试错性分析工具。
2)竞争优势（动态）战略体系
竞争优势（动态）战略体系针对产业组织，结合企业所处行业环境，以市场结构为决定论，行业结构决定了企业竞争范围，也决定了企业潜在的盈利能力。在其发展过程中产生三大经典理论：梅森-贝恩-谢勒的 SCP 分析架构、PIMS（Profit Impact of Market Strategy）、波特竞争战略思想。其代表分析工具有波特五力模型、SCP、价值链（波特）、PIMS、行业成功关键因素等。
第三章 深天马内外部环境分析 ........................... 13
3.1 深天马外部环境分析 ...................................... 13
3.1.1 宏观环境分析 ........................................ 13
3.1.2 行业与市场分析 ...................................... 16
第四章 深天马非晶硅业务发展战略选择 ................... 32
4.1 深天马公司使命与目标 .................................... 32
4.1.1 深天马企业的愿景与使命 .............................. 32
4.1.2 深天马企业的发展目标 ................................ 32
第五章 深天马非晶硅业务发展战略实施与控制 ............. 47
5.1 深天马非晶硅业务发展战略实施 ............................ 47
5.1.1 目标计划 ............................................ 47
5.1.2 深天马非晶硅业务战略实现路径 ........................ 48
第五章 深天马非晶硅业务发展战略实施与控制
5.1 深天马非晶硅业务发展战略实施
针对战略实施，深天马非晶硅业务发展战略计划是围绕企业总部战略及非晶硅业务发展需求制定。本章针对深天马非晶硅务发展战略，从技术、运营、营销、人力和制度流程五个方面提出战略实施的具体路径。
5.1.1 目标计划
立足现在，把握明天，紧跟未来，打造聚焦于中小尺寸显示领域的、具有自我技术的高科技企业，不断拓展行业边界，构造微电子光电领域集群产业的目标。基于前几章节内外部环境的分析，深天马非晶硅业务推出 “2+1” 业务发展战略，其中“2”指“移动智能终端”核心业务和“专业显示”关键业务，“1”则是指“非显示”增值业务，如图 5-1 所示。
“移动智能终端”业务和“专业显示”业务，两者之间既有联系又有区别，主要在于不同环境下参数要求不同。“专业显示”方面，则主要分为车载市场的“关键业务”和非车载的“增长业务”两个方向。车载显示对于可靠性的要求极高，研发前期就要考虑产品的寿命、极寒、极热、抗破坏等诸多方面，并进行严苛的测试。“增长业务”主要以工业品（医疗、HMI
