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摘要……………………………………………………………………………..1
关键词………………………………………………………………………………1
一、并购背景及交易简介……………………………………………….1
（一）并购背景…………………………………………………………………….1
（二）交易简介………………………………………………………………………1
二、why？联想并购IBM的动因分析（从案例本身出发）……………1
（一）联想发展战略的需要………………………………………………………2
（二）联想国际化战略的要求……………………………………………………2
（三）追求协同效应………………………………………………………………2
1．品牌………………………………………………………………………………3
2．技术………………………………………………………………………………3
3．管理………………………………………………………………………………3
4．产品………………………………………………………………………………4
5．战略联盟………………………………………………………………………………..4
6．运营………………………………………………………………………………..4
三、how？联想并购IBM成功因素分析………………………4
1.恰当的收购时机………………………………………………………………….5
2.联想高层的正确的战略目光…………………………………………………………5
3．强大的谈判队伍和外部中介机构的支持……………………………………………5
4.考虑东道国（美国）相关利益………………………………………………………5
5.政府的大力支持………………………………………………………………………5
四、剥茧抽丝，影响跨国购并的关键因素分析…………………..5
1.内部因素………………………………………………………………………………..6
2.外部因素………………………………………………………………………………..6
3.互动因素…………………………………………………………………………………6
4.辅助因素………………………………………………………………………………6
五、对我国企业进行跨国购并行为的思考………………………6
1.改进内部因素……………………………………………………………………………6
2.规避外部风险………………………………………………………………………………7
3.提高互动效率…………………………………………………………………………7
4.利用外部支持……………………………………………………………………………7
六、参考资料………………………………………………………7
影响跨国公司购并的关键因素分析———以联想并购IBM为例
摘要：伴随着经济全球化的迅猛发展,跨国公司为增强其国际竞争地位和推行全球经营战略，在全球范围内掀起了一场规模宏大、意义深远的跨国购并浪潮。许多优秀的中国企业也纷纷走出国门，进行海外购并，开拓国际市场。
关键词：跨国公司，购并，中国企业
一、并购背景及交易简介
（一）并购背景
联想：
中国最大的IT企业
年产量约500万台，员工总数一万余人
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
IBM：
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售
全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三
进入20世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，2003年
收入96亿美元，亏损2.58亿美元
（二）交易简介
2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元（联想收购IBMPCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，同时，IBM拥有18.9％的新联想股份，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
二、why？联想并购IBM的动因分析（从案例本身出发）
联想收购IBM的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面。
（一）联想发展战略的需要
2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而，03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。
（二）联想国际化战略的要求
在中国PC市场上，联想2000年左右已经达到30%的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。
（三）追求协同效应
联想收购IBMPCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在品牌、技术、管理、产品、战略联盟、运营等各个方面产生巨大的协同效应。
1．品牌
IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机(THINKCENTER)和笔记本(THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。
2．技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBMPC方面的创新技术(THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。
3．管理
新联想管理层由联想和IBMPCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事会，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。
4．产品
联想并购IBMPCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
5．战略联盟
联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。
6．运营
新联想将充分利用联想的高效运作平台，通过规模效应和高效的运作，在采购和营销成本优化，以及中长期的新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合等方面产生巨大的协同效应。
三、how？联想并购IBM成功因素分析（从案例本身出发）
联想之所以能成功收购IBM，我们小组认为有以下主要的成功因素：
1. 恰当的收购时机
进入20世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所
未有的困境。IBMPC从2001年开始持续亏损，2003年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。为此，IBM制定以软件和服务为主，把硬件部分逐渐剔除出去的发展战略，另外，出售PC业务也是其整个战略的继续，这给联想收购IBM提供了极好的机遇。
2. 联想高层的正确的战略目光
联想集团PC业务在2000年已经占中国市场30％的份额，发展的空间受到限制。2003年，联想高层确定了专注PC业务，向国际化发展的战略，并在缺乏国际化品牌和资产的背景下，提出走跨国并购的国际化路线
3．强大的谈判队伍和外部中介机构的支持
并购中，联想派出了强大的谈判队伍。以首席财务官、高级副总裁为谈判团队的领队，并购涉及到的所有部门，包括行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。同时，联想聘请了诸多国际级的专业咨询机构协助收购：麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道为财务顾问，奥美公司为公关顾问。
4.考虑东道国（美国）相关利益
美国法律规定，跨国并购要通过联邦反托拉斯法等相关法律的审查，并且涉及国家安全的并购交易将受到特殊审查。联想并购IBMPC在通过美国联邦贸易委员会的反垄断调查后，美国外国投资委员会因“可能危及国家安全”对交易进行45天的延长调查。为此，联想与IBM派出强大的谈判团队配合调查工作，并且联想在保障美国政府的信息安全方面，做出了最好的承诺，并使美国的13个部门如商务部、财务部、国土安全部、司法部的职责和利益都得到了满足。最终，美国外国投资委员会提前完成审查同意联想收购IBMPC。
5.政府的大力支持
联想前总裁柳传志称，联想收购IBMPC还得到政府的大力支持。由于严格的保密制度，联想直到宣布收购的一周前才把收购案报送到国家发改委。国家发改委高度重视，从审批到报国务院领导核审，用了极短的时间，保障了交易的顺利完成。
四、剥茧抽丝，影响跨国购并的关键因素分析
在以上案例分析的基础上，我们可以归纳出企业购并交易成败的主要影响因素。企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为内部、外部、互动和辅助因素四个方面：
1.内部因素
内部因素中，并购双方的战略协同度是并购交易成败的重要影响因素，本文所研究的成功案例中，并购双方都
