本文是一篇职称论文，文章以国有资本运营试点企业A集团为例，深入分析该集团近年来司库建设中的主要做法及成绩与不足，并针对司库体系的构建进一步提出科学规划发展目标、统筹联动工具载体、积极夯实制度基础、持续强化技术保障等政策建议，以期打造契合国有资本运营的高效的司库管理模式，积极促进国资国企高质量发展。
一、引言
党的二十大报告指出“加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”，为国有企业进一步深化改革创新、强化风险防范、提升价值创造能力、推动持续稳健发展指明了方向和路径。国资国企高质量发展要求企业坚持目标导向、坚持守正创新、坚持系统思维、坚持精益合规，不断夯实自身能力建设，构建完善现代企业治理体系。持续强化资金管理是优化完善现代化企业治理体系的重要内容，是企业实现基业长青的坚实基础和基本保障。A集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦资本运营主责主业，结合国有资本授权经营体制改革与现代信息技术发展，紧密围绕资金管理完善司库管理体系建设，促进企业管理创新变革，助力集团高质量发展。
二、理论综述
（一）司库管理
司库的本意是指管兵器卤薄的部门或机构，也指存放资产的地方[1]。“司”为司职，“库”为库房，辞海解释为“收藏财富的地方或建筑物”，如金库、国库等。近代以来，司库逐渐引申为企业负责管理资金的部门。英国企业司库协会认为不论组织大小，司库都是一个关键的金融职能，对每个组织的财务健康和成功而言至关重要。司库涉及资金管理以及企业的财务风险，其首要任务是确保企业拥有日常经营业务所需的资金，同时要帮助企业制定长期财务战略与制度。普华永道指出，企业司库是财资集中管理的一种体现方式，通过司库管理可以满足集团资源统一配置、风险集中管理、提升资金运行效率、为企业管理提供决策支持等管理需求，从而实现生产经营、投融资决策、业财融合、风险管控等有机结合，为企业的战略发展作出贡献。从价值角度来看，司库管理是通过集中、集成、集约，以及链条化、网络化、平台化、智能化等手段或途径，加速财资在企业内部和外部的周转，防范企业金融风险，建立产业经营生态网，推动业务走向金融，发挥财资的价值最大化。从治理角度来看，司库是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制[2]。
近年来司库管理的职能在积极深化，不仅要保证企业财务处于稳健状态，而且要以更高效的方式管理企业资金等财务金融资源，通过洞察潜在需求与风险，为企业提供更有价值的战略与决策指引帮助企业实现更高质量发展。张庆龙在《中外企业司库管理：比较与启示》一文中指出，企业司库管理主要内容包括现金及流动性管理、营运资金管理、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、决策支持与信息管理六项职能。国务院国资委对企业司库管理体系建设也提出了相关要求，通过重构金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，目的是实现对资金、外汇等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。
（二）我国司库管理发展主要历程
司库管理成型于20世纪70年代的西方国家，成熟于20世纪90年代，在国内的发展较缓慢。从现有资料分析大体可以分为三个阶段：第一个阶段是萌芽阶段（20世纪90年代至21世纪初），主要是金融机构与大型国企基于现金结算管理率先摸索。重要事件有1998年工商银行推出网络结算服务，1999年花旗银行将现代意义上的现金管理理念引入中国，2003年建设银行承建国内第一个大型司库服务项目（通用电器现金管理服务项目），2004年东风汽车公司实施国内第一个大型企业司库管理建设项目（资金集中管控）等。第二个阶段是企业司库管理探索期（2005年至2010年），相关监管部门开始重视并积极出台制度规范。主要事件有2005年国家外汇管理局出台了全国第一个促进公司外汇资金集中经营的法规———《浦九条》②，2009年人民银行正式启动ECD电子商务汇票系统为我国企业司库管理系统的搭建创造了有利条件。第三个阶段从2010年至今，主要是基于大型企业集团发展及国家有关部门监管需要积极完善制度，我国企业的司库管理得到了进一步发展。
（三）现代司库管理与传统资金管理的区别
传统资金管理是一种狭义的企业司库管理概念，主要满足于企业正常运营及到期能够偿还债务等，具体包含资金预算管理、账户管理等功能，主要发挥的是后台支持部门的角色作用[4]。现代司库管理是一种广义的资金管理概念，突出战略导向，强调创造价值理念，为企业运营发展提供资金保障和决策支持，能够从财务和运营中识别风险，并将随着企业规模、信息技术的发展不断拓展出新的内容[5]。通过对资金管理模式比较（表1）发现，统收统支和拨付备用金模式的不足之处是不利于调动成员单位参与生产管理、节约成本的积极性，可能增加财务付款流程、资金支付滞后；内部银行模式并非独立的机构，不方便集团内公司与集团外公司的结算；结算中心模式缺乏对外融资、中介、投资等功能；财务公司模式主要业务仅涉及现金和银行存款，不统一采取投融资战略，无法达到司库管理的风险规避作用，且设立条件严格；现代司库管理模式主要是依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向[2，6]，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度，更具有战略导向，实现风险防范、效率提升、价值创造等职能作用。
三、A集团资金管理实践探索
（一）A集团基本情况
A集团是经广西壮族自治区政府批准设立的国有独资企业，2008年成立，主要负责对广西区本级党政机关和相关事业单位的经营性资产及富余资产进行整合运营。2016年6月，广西区人民政府将A集团确定为自治区首批国有资本运营公司试点企业，在承担原有整合运营自治区本级行政事业单位经营性资产职能的基础上，以国有资本运营为主，成为自治区国有资本流动重组、调整产业发展和优化布局的市场化运作专业平台。现有资本运营投资、资产管理、综合要素交易、贸易仓储、城乡服务“三主两辅”五大业务板块发展布局。截至2022年12月末，集团合并报表资产总额180亿元，净资产83亿元，2022年营业收入32亿元，业绩利润2.8亿元，信用评级为AA+⑤。集团定位为围绕自治区党委政府经济社会发展战略，坚持以资本运营为主业，以项目为载体，坚持市场化、专业化的改革方向，坚守和发展“三资”转化平台，致力于成为优化国资布局、推动传统产业转型升级和培育战略新兴产业的新载体，成为自治区招商引资落地项目的助推器，成为自治区本级行政事业单位经营性国有资产的管理平台，成为服务市场要素交易和国资流动的大平台，成为服务城市发展和民生保障的城乡综合服务商。
（二）A集团资金管理主要做法
2019年初，按照打造引领资本运营发展的先进财务管理体系和“补短板、强弱项、提效率”的整体考虑，A集团着手启动资金管理中心建设并于2019年上半年成立。资金管理中心负责全集团资金集中管理，承担集团公司资金计划管理职能，努力保障集团公司资金需求。目前，资金管理中心归口接受计划财务部管理，核定编制7人，搭建了资金管理系统，全集团银行账户（不含银行内部保证金账户）银企直联率达90%，银企直联金融机构超过两位数，已经形成各级分子公司资金集中、账户管控、资金预算、融资担保统筹、资金监督等一体化资金管理体系（见图1），累计完成资金收付结算量超1 000亿元，资金归集率、覆盖面均达95%以上，累计创效近2亿元。A集团资金管理的主要做法如下。
1.明确资金管理定位
资金管理中心成立的目的是对全集团各项金融资源进行全流程集中管理，在对各资金成员单位清晰界定权责的基础上，明确集团公司总部及各企业均应纳入资金集中管理范围。集团资金集中管理坚持“三个不变”，即成员单位资金上划归集到集团总账户后其所有权、使用权、收益权不变。集团资金集中管理实行“收支两条线”，确保各资金成员单位在一个严格、清晰、规范的资金管理定位及规则中运行。
2.积极梳理业务流程
一方面强化资金计划编制。A集团近年来逐步建立了“年预算月计划周执行”资金计划管理体系，即在年初全面预算中统筹集团内外资源，编制年度整体资金预算，并提交集团董事会审议通过；月度细化到各主体事先完善本月使用计划，提交集团资金调度联席会审核执行，月度计划内涉及集团总体影响重大的大额资金使用由集团分管领导及资金管理业务部门按周调度使用。另一方面完善资金系统实施。集团资金成员单位对外收取的各种款项存入收入账户，由银行根据授权及银企合作协议，于每个工作日定时自动上划至集团公司总账户，资金成员单位再根据资金计划向资金管理中心提出备付金下拨申请，资金管理中心审核后下拨资金至支出账户，资金成员单位按照资金计划使用资金。
四、推进司库管理必要性分析
A集团近期提出了以“集团化管控、平台化运营、数字化转型”为目标导向，聚焦主责主业的“135N”总体改革发展新思路，由此打造契合国有资本运营公司发展的司库管理模式，对促进集团资本运营转型升级意义重大。
（一）聚焦贯彻落实国资监管的客观需要
国资监管日趋严格，要求加快建立完善以管资本为主的国有资产监管体制，将国资监管延伸到企业生产经营全过程，切实维护国有资产安全。国资发财评规〔2022〕1号文明确要求中央企业加快司库体系建设，进一步加强资金管理，并指出集团性企业需要整合传统的、较为分散的资金管理组织和职能，以为企业战略提供支持。自治区国资委从2022年9月30日起推行企业大额资金在线监管，应用信息化手段提高国资监管效能，促进企业资金
