本文是一篇运营管理论文，本文希望通过参考国内外不同类型剧院的经营管理模式，以J剧场的经营现状作为出发点，结合我市经济、文化等方面的实际情况，探索一条切实可行、独具特色的大连市J剧场经营管理之路。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在经济迅猛发展的推动下，人民的生活水平不断攀升，精神文化需求也日益增长。旅游和娱乐方面的消费比例逐年增加，文化市场在迈向巅峰的同时，正逐步走向更加成熟的市场化和产业化道路。剧场，作为城市的璀璨文化地标，承担着传递人类高尚文明和探索艺术精髓的重大责任。它是我国舞台艺术生态持续进步的核心领域，应当在推广高雅艺术、继承优秀传统文化、培养生活情趣等方面，深刻影响和提升大众的精神世界。
改革开放四十余年来，中国的经济飞速发展，为我国剧院的建设和发展提供了良好的基础。以北京、上海、广州为龙头的中国经济和文化发展重镇，其演艺事业的发展在全国范围内遥遥领先，构成了全国演出市场的第一梯队。2011年5月，随着广州大剧院的竣工，中国内地首次形成了国家大剧院、上海大剧院、广州大剧院三家国家级剧院并驾齐驱的局面，这一现象极大地促进了区域性文化产业的发展势头。近年来，云南、浙江、湖南、辽宁、天津、四川等地的演出市场也呈现出一片繁荣，各自培育了具有地方特色的行业发展模式。
在这一背景下，我国剧院管理的学术研究取得了显著的进展。主要表现在以下几个方面：研究内容从之前的泛泛而谈、一刀切，转变为更加细致和有针对性的探讨；研究视野更加开阔，积极吸收国际先进理念，并与本土实际相结合；对剧院管理内涵的研究有了新的转变和认识，更加重视管理人才和市场的作用。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 剧场演出管理研究现状
国外关于剧院管理方面的研究是比较早的，其理论也比较成熟，研究成果较为丰富。早期的剧场管理隶属于艺术管理，美国耶鲁大学创设艺术管理专业（1966）这一举措，象征着艺术管理作为一门独立学科的确立。中国戏剧出版社推出了由英国学者约翰・皮克与弗朗西斯・里德联合撰写的《艺术管理与剧院管理》一书（1988），该书对于从事剧院、剧团管理以及一般艺术行政工作的读者来说，提供了宝贵的参考资料[1] 。我国剧场管理领域的研究虽然起步较晚，但发展速度迅猛。中央戏剧学院的路海波教授（2000）率先对戏剧管理的历史、原则与方法进行了全面阐述，并探讨了专业戏剧的管理、生产、演出等多个方面[2]。郭芳（2006） 认为艺术管理是一门新兴的学科，应当融合艺术与管理、人文与历史、法律与经济等多种学科[3]。
对于剧场演出方面的管理研究，艺术表演团体和观众群体是十分重要的组成部分。Byrnes（2004）对艺术表演团体的主要管理环节、管理体制和营运方式进行了详细的梳理[4] ；菲利普·科特勒和乔安妮·雪芙（2004）研究了世界著名艺术表演团体所采用的具有创造性、有效性的营销策略与方法，还对艺术表演团体生存危机的可能性问题进行了深入的探究，在舞台表演艺术营销策略方面具有重要代表性[5]；乔安妮·雪芙（2006）又重点对表演艺术的观众进行了研究，提出剧场可以通过扩大“有价值顾客”，并利用互联网和电子邮件作为强大的营销渠道[6]。劳伦斯・斯特恩（2009）全面系统地阐述了舞台管理者的工作内容和方法，他提出了“演艺产业在题材选择上应结合全球视野和本土认知”的观点，这一理念不仅有助于拓展演艺产品的市场，也对演艺产业的未来发展提供了指导[7]。谢大京（2007）编著的《艺术管理》中的第八章《演艺团体和剧场运作方式的产业化》[8]，上海大剧院艺术总监钱世锦（2012）出版的《文化艺术演出市场的经典案例：大剧院的台前幕后》[9]，以及原国家大剧院院长陈平（2015）的《剧院运营管理——国家大剧院模式构建》[10]，傅亦轩（2015）主编的《舞台艺术的经营之道》[11]等著作针对表演艺术团体的演出管理进行了研究，其中穿插了众多专业剧院管理者的观点和论述，为表演艺术和剧院管理者提供了丰富的管理经验、实践案例和理论参考。
2 相关概念和理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 剧场
剧场，也称剧院，指由永久性的建筑体构成的特定表演场所。剧院通常指室内的表演场所，而剧场则同时适用于户外广场及室内建筑，本文所涉及的剧场概念仅指专业的室内艺术表演场所。
专业剧场是由剧场建筑、配套设施、舞台设备和管理人员组成的一个有机系统。一般而言，剧场建筑至少需要包括舞台、观众席、后台三部分，除剧场内部结构外，剧场规模也是剧场建筑的重要因素。剧场建筑规模可以从空间大小、吊杆数量、观众席数量等多个角度划分。按照观众席数量分类：300-800座之间为小剧场，800-1200座之间为中型剧场，1200-1600座之间为大型剧场，1600座以上的称为特大型剧场。一般而言，剧场的观众席面积与舞台面积之比应为1:1，因此，大型剧场得以在舞台区域配备更为丰富和先进的舞台机械及演出设施，从而提供更为全面的服务功能，以支撑各种演出的需求。相比之下，小型剧场由于空间的局限性，往往无法容纳大型或复杂的舞台设备，其使用功能自然受到了一定的限制。尽管功能各异，但无可置疑的是，为戏剧、舞台剧、歌剧、话剧等艺术形式提供演出平台，始终是剧场的根本使命。至于其他用途，由于通常仅涉及到剧场的部分空间和设施，因此它们被视为剧场的辅助功能。
2.2 理论基础
2.2.1 定位理论
定位理论最初是由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代早期提出来的，属于市场营销学理论的范畴。定位理论的形成共经历三个阶段：USP理论、品牌形象论，最后发展为定位理论。该理论核心为：占领心智，即组织自身定位，需要站在受众需求角度，满足受众心智。里斯和特劳特认为，“定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”[31]。
清华大学经济管理学院营销系副教授李飞（2004）李飞提出定位涉及三个关键任务，分别为：一是准确识别目标顾客的需要并确定定位的外延或范围；二是明确企业在定位主张中强调的顾客收益和价值；三是制定相应的4P战略以支持定位主张，并提出了定位钻石模型，将定位理论用相应的图形表示出来，纵轴表示定位过程，横轴表示内定内容，三角形表示定位范围，将它们组合起来，就构成定位的钻石模形[32]。该模型比传统定位方法有更大的选择空间，且已经过实证分析验证和应用分析验证，具有充足可信度。剧场定位不清会导致剧场在建设初期和后期运营管理中出现一系列问题，例如个别场馆容纳量不足和总体利用率不高的现象同时并存；人员分布不均和结构不合理的现象同时并存；快速发展和管理运营相对滞后的现象同时并存；演艺市场潜在需求旺盛和实质消费不足的现象同时并存。
本文应用该模型构建出剧场定位钻石模型，首先，找到目标受众群体，可以从产品、价格、渠道和推广四个方面确定他们的需求。其次，根据受众需求确定属性定位和价值定位。最后，结合4P要素确定最终定位和营销战略。
3 J剧场运营外部环境分析 ...................... 16
3.1 政治环境 ...................................... 16
3.2 经济环境 .................................. 17
4 J剧场运营管理现状及存在问题分析 .................... 24
4.1 J剧场基本情况介绍 ......................... 24
4.2 J剧场运营管理现状 ................................... 27
5 J剧场运营管理策略 ........................... 36
5.1 运营模式选择 ................................... 36
5.1.1 运营模式分类 ................................. 36
5.1.2 运营模式构建 ................................ 37
6 J剧场运营管理策略实施的保障措施
6.1 人员保障
在J剧场的运营管理中，实施有效的保障措施是确保剧场顺利运营和提供优质服务的关键。人员保障是J剧场运营管理的基础，只有拥有一支专业化的团队，才能保证剧场的顺利运营。以下是人员保障的具体措施：
6.1.1 组建专业化团队
为了保证剧场的顺利运营，J剧场应明确各个部门的职责和任务，实现工作的专业化和分工化。例如，可以设立专门的演出部门、营销部门、技术部门等，每个部门都有明确的职责和工作内容。同时，J剧场应积极招聘具有相关经验和专业技能的人才，组建一支专业化的团队，提高工作效率和服务质量。
在J剧场的运营管理中，建立一个分工明确、专业化的团队是至关重要的。这不仅能够提高工作效率，还能确保剧场的各项业务得到专业化的处理，从而提升整体的服务质量和观众的满意度。
（1）J剧场原有的组织架构过于简单，各项大小事务均有运营部负责，J剧场应根据剧场的运营需求和业务特点，将工作内容划分为不同的职能部门和岗位。可以将原有的运营部门进一步细化，设立市场营销部，负责J剧场的商业活动，包括剧目线上和线下宣传推广、场地租赁洽谈、外部活动合作等业务；设立票务中心，针对不同剧目合理制定票价，负责线上线下多个票房售卖渠道的沟通、统计工作；设立客户服务部，负责处理会员权益、租赁客户售后和剧场观众投诉建议等业务
