本文是一篇项目风险管理论文，本文以 J 公司比较有代表性的 T 客户 1.8L 冷却器项目为例，详细的介绍了在冷却器项目前期报价阶段，对于未来整个项目开发所做的风险管理。通过风险检查表法和头脑风暴法在风险识别过程中确定了该项目的技术风险，市场风险，制造风险，进度风险，质量风险，以及物流风险六个主要风险。之后，根据风险评估指标体系，采用模糊层次分析法确定了以上六个项目准则层和因素层的风险发生概率及造成影响的大小权重指标，并依此对各风险因素进行优先排序明确了优先级，为有针对性的应对和监控风险提供了支持。最后阐述了对于以上六个主要风险因素所采取的风险应对措施及风险监控方法。
第一章 绪论
1.1 选题的研究背景和意义
1.1.1 选题的研究背景
近20年来，中国汽车行业的飞速发展全球有目共睹。如今对于每一个中国家庭来说，汽车已经从最初的奢侈品，变成了消费品甚至是必需品[1]。汽车的产销量也在不停的提升，2016年汽车产销分别为2811.9万辆/2802.8万辆，连续7年稳居首位，中国市场对各国汽车巨头充满了吸引力[2]。中国己成为全球汽车最大的消费国，几乎所有的国际汽车巨头都进入了中国市场，他们在中国设厂，更多全球化的新车也优先在中国首发。由此，中国市场成为全球汽车产业竞争最激烈、汽车品牌最全、车型种类最多、最具有活力的市场[3]。这样导致的结果，每年在中国市场，会投放比之前多得多的新车型。新车型的投放增加，导致汽车零部件的供应商，在开发前期收到主机厂的报价需求增加。同一种零部件，原来一年内只有几个车型的报价，现在会增加到10几款车型的报价需求。并且因为是全新车型的首发，所以零件的开发再也不是以前国外已开发完成的零件的原样复制，而是全新的设计开发，难度大为增加。所以在这种新形势下，零部件项目开发的风险急剧增加，在项目前期的报价阶段稍有考虑不周，最后拿到新项目不但不能盈利，反而成为一场灾难。比如：
（1）对项目车型未来走势预测未做充分评估，导致项目投产后，实际的需求远远少于报价需求乃至停产，导致项目亏损。比如上海大众的 GOL 车型，推出后卖了几千台因为滞销而不得不取消该车型。
（2）对项目的零部件的技术要求未做充分评估，随着项目开发过程中，发现需要投入新的高精度的设备来满足零部件的技术要求，导致投资增加，项目亏损。
（3）对项目的开发周期未做充分的评估，项目开发过程远远落后客户的时间进度。最后不得不进口国外零部件来保证客户投产，或者因为是同步开发件，没有替代零件可用最终导致客户新车上市推迟面临巨额的索赔。
以上等等问题，都是因为在项目前期的报价阶段没有做一个全面的风险分析，导致很好的业务最后演变成一场灾难。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外风险管理研究现状
项目风险管理是在综合系统科学、管理学、经济学、数学、计算机科学等多学科和工程方法基础上，结合现代项目实际情况，逐渐发展起来的新型边缘学科[4]。风险管理真正作为一门学科的出现，是以 Mehr 和 Hedges 的《企业风险管理》（1963）和 C.A.Williams 和 Richard M. Heins《风险管理与保险》（1964）的出版为标志[5]。在接下来半个多世纪的发展过程中，风险管理的研究基于管理理念和技术的差异分为两个阶段：起初的传统风险管理（traditionalrisk management, TRM）和现在的企业风险管理（enterprise risk management，ERM）[6]。目前，欧美国家在项目的理论和实践方面还是占据领先地位的。成立于 1969 年的美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute），是全球知名的项目管理专业协会，它通过制定行业标准，推动专业发展，提高组织活动的成功率，从而使得项目管理专业领域的发展更为成熟。PMI 开发完善了全球认可的项目管理知识体系，发布了《项目管理知识体系指南》（PMBoK），该指南是事实上的项目管理国际标准。
很多国外的专家学者也提出了关于项目风险管理的很多见解和理论。J.G.Perry 提出风险管理是一个系统化过程，由风险识别、风险分析、风险应对所组成[7]。对于风险识别，Ali Jaafari 认为不能把风险管理看作项目开发过程中的一个独立的运作单元，需要把风险管理融合进整个项目活动的范围中，因此风险识别必须贯穿于项目管理的整个生命周期中[8]。同时各种风险的识别方法也不断涌现。1939 年，美国人奥斯本首创了头脑风暴法，通过团队成员聚在一起，在会议主持人的引导下，共同进行信息交流和相互启发，使预测和识别的结果更准确。２０世纪５０年代，美国兰德公司提出了德尔菲法，又称专家调查法，主要依靠专家的经验和能力对风险进行识别的方法, 目前该方法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域[9]。1977 年，美国匹兹堡大学教授 Saaty提出层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），它是一种将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法。该方法是通过将与决策有关的元素分解为目标，准则和因素等层次,根据两两指标之间的相对重要程度，建立判断矩阵，通过对判断矩阵的计算，得到各种指标重要度的权重，以此作为最佳方案的选择依据[10]。对于风险的分析，Aven 认为项目风险分析是项目管理的首要工作，为项目风险管理决策提供了重要的支持[11]。与之相伴的各种风险分析的方法不断涌现。在计算机上模拟用数学测算实际概率和统计结果，最终求解出近似值的蒙特卡罗模拟[12]。以模糊集合替代原先的明确集合来对项目中的不能用数据明确定义的模糊因素进行分析评价的模糊分析法[13]。以随机风险率为基础，重点关注于风险描述和风险量化的灰色不确定性的灰色系统理论[14]等等。关于应对的措施，也有各种方法涌现。比如 Ben-David 和 T RAZ 在 2001 年基于工作分解结构的研究基础上，提出了一种新的集成的风险应对措施方法[15]。Ben-David 等在 2002 年根据风险应对措施与项目工作包之间的相互作用关系研究结果，提出一种普遍模型[16]。
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第二章 风险管理理论及项目实例概述
2.1 风险管理理论
2.1.1 风险的概念
项目是一个特殊的需要被完成的有限任务，即在一定周期内，满足一系列特殊需求的几项相关任务的总称[27]。项目风险是指由于项目及其所处环境和条件的不确定性和项目干系人主观上不能准确预见或控制影响因素，从而使项目最终结果与项目干系人的期望产生背离，并因此给项目干系人带来损失的可能性[28]。
目前有很多研究对项目中的风险进行分类，其中主要的分类标准如下:
（1）按项目风险发生概率分类，可以把风险按发生概率大小分为三级、五级或多级。（2）按项目风险后果严重程度分类，可以把风险分为五级: 灾难性的、关键的、严重的、次重要的、可忽略的。（3）按项目风险引发的风险因素不确定性分类，可以把风险分为不可预测性风险和可预测性风险、不可控制性风险和可控制性风险[29]。（4）按项目影响范围分类，可以把风险分为局部风险和总体风险[30]。（5）按项目各组成因素受到的影响分类，可以把风险分成：①进度风险；②质量风险；③ 成本风险；④固定资产和无形资产风险；⑤市场风险[31]。
项目具有独特性、临时性和渐进明细性等特性，导致项目风险也具有与之相对应的一系列的特性。项目风险的特性主要有以下几个：
（1）项目风险的随机性。（2）项目风险的相对可预测性。（3）项目风险的可变性。（4）项目风险发展的阶段性。（5）项目风险的突变性。
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2.2 冷却器项目实例概述
2.2.1 J 公司基本概况
成立于 1880 年的跨国企业 B 集团是一家美国的汽车零部件供应商，其致力于为全球汽车产业提供世界领先的清洁高效驱动系统解决方案。下设 5 个事业部，在全球拥有近 3 万名员工，在 18 个国家有生产工厂，目前在中国 8 个地区设有 9 个工厂和 1 个技术研发中心，2019 年销售总额为 101.7 亿美元。
笔者所在的 J 公司，坐落于浙江宁波，属于 B 集团的排放系统事业部，作为全球领先的排放技术领域的零部件供应商，致力于为商用车和乘用车客户，提供应用于内燃机的 EGR 技术路线的产品。对于本文所要讨论的冷却器产品，J 公司从 2011 年开始在中国生产柴油机 EGR 冷却器至今已有将近 10 年时间，积累了大量的市场应用经验与客户关系。在发展过程中，随着业务的开拓，目前除给国内广大的商用车和乘用车的主机厂供货外，还出口到韩国，日本，泰国等国家。到 2019 年末，累计销售冷却器将近 200 多万个。
J 公司内部有工程，项目，供应链，销售，运营，质量，财务，人力资源 8个部门，向公司总经理汇报，负责公司的正常运作。工程方面，宁波工程具体跟本地客户交流相应的技术开发工作，同时还可以得到设立于西班牙的负责冷却器研发的技术中心的专家的技术支持，以更好的解决客户的技术难题。同时，J 公司有 6 个并列的子公司，分布于全球的各个国家，以更好的贴近客户，做到及时响应，提高客户的满意度。
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第三章 冷却器项目的风险识别.............................15
3.1 项目风险识别管理...............................15
3.1.1 项目风险识别概况.........................1
