本文是一篇团队管理论文，本文以W公司转型变革期团队凝聚力作为研究对象，找出了这一时期团队凝聚力关键影响因素及提升路径。
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
在巩固深化国企改革三年行动成果的基础上，各中央企业、各地区国有企业正深入实施国有企业改革深化提升行动，2024年是尤为关键的一年。围绕优化资源配置、完善体制机制、健全制度保障等方面深化改革，是当前处在转型变革期的国有企业主要的工作着力点，而这些也正是企业团队凝聚力提升的关键影响因素。我国国有企业中集体主义氛围浓厚，面对转型的压力和变革的不确定性，各团队凝聚力的强弱将直接塑造团队适应力、协作力、执行力、创造力，影响到团队绩效，进而影响到企业改革措施的推进、市场反应的速度、转型目标的达成等，决定着企业能否实现经营业绩目标和转型目标。既往文献研究中，团队凝聚力之于团队有效性的重要性越来越得到重视，尤其在中国国有企业情境下，凝聚力正越来越成为处在转型变革期的国有企业的核心竞争力，关系到国有企业改革成效，决定着企业能否高质量、可持续发展。
2013年起，W公司由传统仓储物流业开始向城市综合体租赁运营业转型，于2019年初步完成。2022年，随着项目去化率达到90%以上，公司主营业态经营收入增长难，主业边界趋于模糊。同年，南昌市市属国有企业由“9+1”整合重组为“4+2”，在此过程中，W公司被划为整合重组的B集团直属企业，B集团重组后大力推动系统内的专业化整合，在经营业绩考核上也持续加压，组织变革带给了W公司前所未有的经营压力，企业发展迫切需要新的突破口。
1.2文献综述
1.2.1团队凝聚力前因变量的研究
参考吴一穹等（2016）关于团队凝聚力前因变量的研究[1]，本文将对团队凝聚力影响因素的研究从“投入—中介”路径，按照个体、领导、团队三个层面归纳梳理如下：
（1）个体因素对团队凝聚力的影响主要体现在个人行为、个性特质及其实践经验能力等多个层面。从个人行为方面来看，赵宜萱等（2014）发现成员的利他主义对团队凝聚力有促进作用[2]。从个性特质方面来看，基于大五人格研究，De Dreu和Van Vianen（2001）发现，团队成员在性格上表现出的责任性和宜人性与他们在执行任务时展现的凝聚力有着积极的关联，而表现出的外向性格和情绪稳定则与他们在社交互动中所展现的凝聚力呈正相关[3]。在经验能力方面，Campbell和Martens（2009）指出成员的过往经验对团队凝聚力会有一定影响[4]。
（2）领导因素对团队凝聚力的影响主要体现在领导风格、领导行为等方面。在领导风格方面，Wendt和Van（2009）指出，民主型领导带领的团队内部关系更为紧密，成员参与意识更强，内部的交流机会更多，知识分享也更频繁，从而使团队凝聚力更强[5]。张超和王安民（2019）研究指出仁慈领导和德行领导对增强团队凝聚力具有积极的影响[6]。谢文钰等（2020）、吴涤非（2020）研究指出变革型领导对团队凝聚力有促进作用[7][8]。在领导行为方面，肖余春与张雅维（2020）指出，团队领导对于外部信息、资源和内部任务的协调，以及共情和沟通能力，都是凝聚团队力量的关键，而领导的支持、情感关怀和利益保障，对增强团队凝聚力和提升效率有促进作用[9]。
第2章基本概念和相关理论
2.1基本概念
2.1.1国有企业
国有企业是指由国家拥有或控制的企业实体。我国国有企业往往承担着提供就业、促进区域均衡发展、维护社会稳定等多重职责和重任。张霖杰（2021）指出，不同于民营企业、外资企业等，我国国有企业的薪酬与激励受工资刚性影响，在实现薪酬激励体系的效果最大化上痛点较大[36]。本文研究的W公司就是一家受明显工资刚性影响的国有企业，后续将就此展开进一步探讨。
2.1.2转型变革期
Van和Poole（1995）将组织变革过程划分为四大类型，其中生命周期论将每个组织视为一个独特的生命体，认为组织的发展遵循一系列相互衔接且相互依赖的独立时期，涵盖了产生、成长、成熟和新开始的多个阶段，形成了一个循环往复的发展模式[52]。通过这一模式，组织能够不断适应外部环境的变化，实现内部结构的优化与升级，进而持续、稳健地发展。
就组织变革层次，吴道友（2012）指出，不同层次在组织变革过程中呈现出不同的特点[53]。胡海波和黄涛（2015）从个体、团队、组织三个层次指出了具体的不同，即既可通过人力资源管理的各项职能变化使员工产生一定反应，又包括团队重组、团队间冲突等，还涉及结构性重组、流程再造等[54]。
2.2相关理论
2.2.1团队有效性理论
Hackman（1990）最早将团队有效性进行分类[65]，当前学术界关于团队有效性的探讨，主要聚焦于其前因及中介要素的分析。基于团队投入、团队过程、团队产出三个阶段，McGrath首次提出IPO（Input-Process-Output）模型，搭建了团队有效性研究的基础模型。Marks等认为，团队过程中的一些中介因素更多是认知性、动机性或情感的涌现状态（Emergent State）。在这一认知的基础上，Ilgen等（2005）将IPO模型中的核心要素“团队过程（Processes）”调整为“团队中介（Mediators）”，提出了IMO（Input-Mediators-Output）模型[66]。而通过对1997—2007的团队有效性研究进行系统梳理，Mathieu等（2008）又发展建立了IMOI模型[67]，其特别之处在于反映出“产出—中介”“中介—投入”“产出—投入”三个部分的再反馈机制，体现了团队从产出到产出，再到投入或流程要素中的动态变化。
在本文中，国有企业团队凝聚力也被定义为一个动态过程，如图2.1所示，运用IMOI模型搭建W公司团队凝聚力提升的框架，不仅能够通过“投入—中介”路径分析提升策略，还可以通过再反馈机制“产出—中介”路径分析提升策略。
第3章国有W公司转型变革期团队凝聚力现状................17
3.1 W公司概况...............................................17
3.1.1公司发展、历史变革及当前发展形势分析..................17
3.1.2公司组织架构与人力资源状况................................19
第4章国有W公司转型变革期团队凝聚力存在问题及原因分析.....................36
4.1 W公司团队凝聚力存在问题................................36
4.1.1个体层面：员工能力不适配、工作积极性不高.............................36
4.1.2团队层面：团队缺乏协作度、领导认可度分化.............................37
第5章国有W公司转型变革期团队凝聚力提升策略选择.................................42
5.1个体层面............................42
5.1.1激发员工利他动机和内创动机............................42
5.1.2加强人才开发与培训体系建设...................................42
第5章国有W公司转型变革期团队凝聚力提升策略选择
5.1个体层面
5.1.1激发员工利他动机和内创动机
充分调动年长员工的利他动机。W公司有着六十余年的发展史，集体主义文化镌刻在企业的发展脉络当中，也承载在每一位陪伴企业成长的老员工身上。公司现有半数以上员工入司超过20年，他们为公司发展倾注了青春和热血，对公司有着较强的认同感和情感依赖，愿意从事组织公民行为、建言和同事支持等助人行为[82]。充分调动这部分年长员工的积极性，并利用他们的资源优势，是现阶段W公司提升团队凝聚力的关键，可从工作内容和机制保障两方面着手。一是在特定工作范围内给年长员工充分授权，强调年长员工对于企业和年轻员工的价值。如在处理涉及W公司历史遗留问题的工作上，相比年轻员工，W公司年长员工拥有扎实的群众基础，在解决这类问题上拥有较高的“话语权”，此时就可采用年长员工与年轻员工的“传帮带”“师徒制”等模式，搭建工作互助小组，让年长员工带领年轻员工解决W公司转型变革过程中遇到的历史遗留“肠梗阻”问题，帮助年轻员工应对不确定性、缓解工作压力，在这个过程中增强新老员工之间，员工与团队、公司之间的依赖关系，进而促使他们共同表现出积极的工作态度。又如，在设计开发关于W公司历史沿革的培训时，可由年长员工主导确定培训内容，将长期实践中形成的优秀的企业文化“有形化”，可以大胆选用年长员工做培训的主讲人，让他们在重温峥嵘岁月的过程中强化对公司的认同感和责任感，而亲历者的讲述也更能传递给受训的年轻员工更加强烈的文化认同。二是为年长员工提供必要的组织支持。年长员工普遍遭受年龄歧视等问题，若能营造包容、尊重的工作环境，他们将更容易集中力量在个人提升和从事对团队或公司有利的事情上[83]。例如，在推动团队或公司结构调整等时，W公司可重点向年长员工征求改进组织内部运作的意见建议，让他们更多参与到组织变革中来。此外，更公平的资源分配、更弹性的工作时间等，都可以作为W公司对年长员工的管理策略。
第6章结论与展望
6.1主要研究结论
随着国有企业深化改革的不断推进，组织变革成为许多国有企业提升企业核心竞争力的重要途径。转型变革带来的重重挑战，要求国有企业必须以更加灵活高效的团队形式积极应对，团队凝聚力作为影响团队绩效的重要中介因素，它的强弱将直接关系到转型变革的成功与否。本文以W公司
