团队管理论文范文：团队绩效管理系统中的流程要素及知识团队管理系统的优化
摘要: 尽管团队运作的结果至关重要，但绩效管理不能仅仅局限于对团队结果的评价上，而应该放在产生结果的团队运作流程上面。从这一角度出发，深刻剖析知识团队绩效管理系统中的流程要素，对优化知识团队管理系统作初步探索。
关键词: 知识团队; 绩效误区; 流程管理
一、引言
知识团队是指，由来自不同领域的知识工作者构成、以推出某种新产品或创新服务形式和内容为任务导向的项目团队。研究表明，知识工作者比体力劳动者对团队更为依赖，知识团队在组织中渐渐成为关键的学习单位和业绩运作单元。然而，由知识工作者构成的团队与传统的团队相比有诸多显著的差异，分析认识这些差异是管理知识团队的前提。
1、知识团队的目标不明确性和风险性
由于知识团队的工作成果一般是创造性的、独特的，知识团队在定义其需要满足的需求产生时是粗略的和模糊的。它可能只是一种闪念，某种新鲜事物，想法越独特，不确定性越强。知识团队在运行的过程中不断对其需求进行修正，不断明确任务目标。因此从某种程度匕对知识团队的管理是一种对风险的管理、对变化的管理。管理好变化、消除风险的首要前提是有团队运作的方向。
2、知识团队成员动态性
知识团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，是一种动态柔性的组织;而且知识团队成员由于某项具体的任务需要完成而加人团队，在完成其分工的任务后需离开团队，自始自终留在团队里只是少数人。
3、知识团队存在信息不对称性
知识工作者的价值在于他们有可能比团队的管理者甚至其他成员知道的更多，导致管理上的信息不对称问题。知识工作者具有的能力、工作认真程度等难以从工作过程本身体现出来。知识团队的管理者的价值不在于比成员更知道如何做事，而在于如何协调团队的运行。
4、知识团队面临多个外部利益相关者
知识团队是适应外部顾客的需求而产生、由企业组建、由知识工作者构成，必然面临多个利益相关者。他们对知识团队的期望不同，因此评价知识团队运行绩效的角度不同，其中的冲突在所难免。如何协调利益相关者的利益，从多方面争取利益相关者的支持也就成了团队高绩效运作的关键。
二、知识团队绩效管理的误区
作为管理的一项重要内容，绩效管理一直受到管理研究者及众多组织的重视。目前在理论界和企业实践中广为采用的绩效管理模型一般将绩效管理分为三步:计划、支持、评价。这种模型实质上是”结果导向’.绩效管理理念的产物，一与知识团队的特性存在严重冲突。许多文献，特别是以实践为导向的文献中大多将绩效理解为结果。Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录”。
基于这种理解，研究者认为注重目标与结果的差异是绩效管理的最佳办法。如上分析，由于知识工作者的工作成果是创新性的，知识团队的目标不可能在团队运作的开始予以明确定义，知识团队的目标是不断修正变化的;另一方面，知识团队面临多个利益相关者，他们看待知识团队的目标也具有多元性。因此，仅仅以结果作为知识团队的绩效管理导向存在严重误区。连目标管理大师彼得。杜拉克也认为:目标管理不适应管理知识型工作者。
本文认为:知识团队的绩效是指有关知识团队系统的运作过程状态以及团队的最终产出，而知识团队绩效管理可以定义为:在团队产生绩效的过程中，组织、协调团队利益相关者之间的关系，建立知识团队的环境与氛围，从而提高利益相关者满意度的过程。对结果的管理是一种事后管理，而将产生系统绩效的流程作为一个系统并对其进行管理是一种事前管理，它能通过反馈对运行流程中出现的偏差进行调节，从而提高系统绩效。
三、知识团队绩效果管理流程要紊
流程是一个使用资源将输人转化为输出的活动的系统，它包括三个要素:输人、输出和活动。一个好的流程对知识团队的良好运作不可忽视。经过大量的调研，结合美国卡内基一梅隆大学工程研究所的人力资源成熟度模型和张体勤博士在其专著中的有关叙述。
1、知识团队任务分析该流程的目的在于定义知识团队的任务。清晰的团队任务是团队获得良好绩效的前提，任务目标将明确团队工作的范围和绩效标准，不能因为知识团队运作过程的风险性和目标的动态变化性就否认了目标的存在。我们这里的目标是知识团队满足利益相关者的行动方向。该流程建立在知识团队与外部利益相关者的绩效契约基础上。主要指彼此预期的结果，包括目标和达到目标时限、投人的资源、绩效评价的标准、针对结果的回报与惩罚。根据彼此的心理期望，在认同一致的基础仁签定绩效契约。
2、胜任性分析在对知识团队成员选拔与配置的过程中，对团队人员的选择与素质测评是至关重要的。目前人力资源研究的最新探索即是采用胜任力模型的方法进行人员的配置。它能预测一个人将来能否胜任某项工作。把该模型运用于知识团队的绩效管理流程中目的是为了识别知识工作者的能力、专业特长，以满足团队任务的需要。该流程包括:识别知识团队运作所需的知识、技能等人力资源;与外部利益相关者沟通确定候补资源等。由于知识团队的动态性，不允许在项目的运作过程中对员工适时培训，本论文来源于无忧论文网（http://www.51lunwen.org/ ）只有通过胜任性分析，在项目运作之初选择合适的人加人团队。
3、酉己置资源在完成了胜任性分析以后，进行合适的人员搭配，组建高绩效的知识团队。并就知识团队运行中所需要非人力资源与相关的外部利益相关者签定绩效契约。该流程包括:协调工作负荷与资源平衡、招募、配置等活动。
4、系统环境建设该流程的目的是建立合维护一种物理的和心理的工作条件，确保知识团队避免不必要的干扰，从而提高团队的绩效。知识团队是各种要素的结合体，知识团队的绩效在很大程度上决定于系统的协调程度。在知识团队运行过程中，识别知识团队及其成员为完成其承诺所必须的物理于心理环境;识别可能降低知识团队工作效率的因素并进行调整。针对知识工作者的特点，该流程主要包括以下一些活动:建立知识团队的心理契约，增强集体凝聚力;建立相互信任的机制，建立沟通协调机制，协调彼此的工作;及时更换那些能够降低工作成效的物件。要完成该流程，同样要与利益相关者签定绩效契约。
5、胜任性整合该流程的目的在于通过整合每个团队成员的能力和团队各个流程的功能，以提高系统的整体绩效。由于知识工作者管理时的信息不对称，因此胜任性整合强调把团队成员配置到最适合的流程上，弱化成员与系统的冲突，通过缔结团队与各个流程之间的互动、互联、互补的关系，形成一个动态紧密结合体。主要包括:识别流程之间的关系;识别流程与活动的关联;建立适应能力整合的组织结构等。
6、绩效评价与回报该流程的目的在于对知识团队的绩效进行评价，并在此基础上对利益相关者进行回报。绩效评价的起点在于定义知识团队及其利益相关者所承诺完成的工作目标，然后在通过持续的对流程和人员的行为的反馈来解决影响绩效提高的问题，最后在统计数据的支持下，识别真正的绩效。这里要强调的是绩效评价是以利益相关者的心理期望为出发点，对知识团队运行过程的状态和产出的考察，不能仅仅考察团队的结果;评价的目的在于改善系统运行的偏差，提高知识团队的绩效，不是仅仅作为薪资调整、晋升等的标准。由于知识工作者的特性，回报应该重在对知识工作者价值观的认同。
7、系统运行的反馈在以上的绩效管理流程中，反馈是无处不在的。反馈是知识团队绩效改善的源泉，它是基于系统要素之问的互动关系而产生的。而不是基于权力而产生的。反馈必须采用数据的形式，而不是主观评价的方式。
四、优化流程的墓本活动
在知识团队的绩效管理每个流程中，基本上都包含五种：
1、准备活动由于知识团队是基于绩效契约组合起来的，它使用的资源并非是独占的、固定的，因此明确的契约开始是必要的。在准备活动中，团队各个利益相关者协商确定知识团队的流程、确定达成目标方向、确定可以获得的资源支持等内容。准备活动与绩效流程的输入对接。
2、计划活动由于知识团队的工作具有动态性、复杂性、独特性，要求团队成员紧密合作、密切协调，因此良好的计划不可缺少。计划内容包括很多:资源计划、质量计划、人员协作安排、沟通协调安排、流程与项目的进度等。
3、实施活动包括流程计划的执行、团队的建设与开发、资源信息的共享、技术难关的协作攻克等。
4、控制活动包括工作范围的控制、工作时间的控制、质量与风险的控制等。
5、结束活动与准备活动一样，每一个流程必须有正式的收尾活动，来评价绩效契约所规定的流程目标，评价该流程的系统偏差，以纠正误差，达到知识团队运作的阶段性状态或成果。这是与团队输出相对应的活动。
这些活动并不是孤立的，而是相互影响的，甚至是一种相互包容关系;他们在时间上也没有明显的界限，彼此有交叉重叠。贯穿知识团队的每个流程始终。
知识团队的绩效管理系统是由一系列流程组成的，仅仅强调对知识团队结果的管理与评价是片面的，不利于知识团队绩效的提高。而对知识团队运作流程的管理，才是绩效管理的关键所在。通过对流程的完善，建立知识团队利益相关者之间的绩效契约，从多角度构建团队运作的绩效驱动力。
