中山大学肿瘤防治中心肿瘤研究所是我国较早建立的肿瘤专科学术性医疗研究机构，具有学科专业较齐、学术水平较高的优势。自成立以来，在组织结构上一直沿袭科室体制。当今时代，科技的高速发展给医疗科研事业带来深刻的影响，传统的经营观念、管理体制和运行机制已经不能完全适应日趋激烈的竞争环境。在此形势下，一种新的科研管理制度———“课题制”的出台成为完善医疗科研管理的一项重要举措。“十五”期间，科研项目全面实行课题制管理，该中心肿瘤研究所也开始正式实施“课题制”。本文则从团队管理的角度出发，将“课题制”视为团队管理在科研管理中的一种运用形式，探讨其在“课题制”中的运用，并就如何建立更加高效的科研团队提出了几点建议。
研究背景
越来越多的人和科研组织开始认识和接受这个现实：要完成任务，迎接挑战，充分调动成员的积极性、创造性并开发出其内在的潜能，就必须建立一个团结高效的科研团队。这不仅有助于提高组织的工作效率、创新能力，有助于科研人才的培养，并且对科研体制的改革也有一定的促进作用。
依照“课题制”建立的课题组是正式的工作团队以前的肿瘤研究所为科室体制，科研人员基本上是以科室为活动单位进行各项工作。人们往往误以为把成员分成小组让他们一起工作就是建立了团队，就能发挥团队的强大力量。而事实上，以科室为单位的所谓“团队”仅仅是一个工作群体。在这个群体中，成员通过相互作用、信息共享，完成属于自己“份内”的工作，承担属于自己的责任；工作群体的绩效，也仅仅是每个成员个人贡献的总和。而团队则不同，它通过成员的共同努力产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使得整体的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。这个概念强调了团队区别于普通群体的几个关键特征：!团队人数不宜过多，团队成员数量太多在规模上有好处，但是团队成员间难以相互配合；"团队必须培养正确的技能组合，也就是必须具有为完成共同目标而互补的技能；团队成员必须为一个共同的目的和业绩目标努力；普通群体的责任个体化，而团队的责任可能是个体的，也可能是共同的；普通群体强调信息共享，团队则强调集体绩效。
“课题制”是指按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究课题，并以课题-或项目.为中心，以课题组为基本活动单位进行课题组织、管理和研究活动的一种科研管理制度。“以课题为中心、课题组为单位进行各项活动，允许跨部门、跨单位择优聘用课题组成员，科研人员可以自由组合，人力可以自由调配，科研资源可以充分共享，能力可以自由发挥”成为“课题制”引人注目的特点；这一崭新的制度，打破了肿瘤研究所原以科室为主体，科研工作通过科室负责、院系管理的旧体制，成为促进资源优化配置、加强科研队伍建设、符合科技工作规律的科研管理和运行机制。
根据“课题制”分成的若干个课题组，正是由少数具有不同技能的工作人员为完成某一个特定的科研项目而组合起来的积极协同工作、提高集体绩效的群体，符合以上团队的各项特征，因此而成为真正的团队。
“课题制”作为团队管理的运用方式，成为科研管理体制发展的必然趋势
科研工作的特点
多种知识的综合运用：要完成一个科研项目，很好地解决一些学术或技术的问题，需要综合运用多种知识和手段，需要各个方面的专家和工作人员；
以项目为对象的任务导向型工作：科研工作具有很强的目标性，课题组的工作就是按照严格的要求在既定的时间和条件下完成科研任务；
要求很强的创新能力：科研竞争能力的强弱取决于开发创新能力的强弱，因此创新成为科技发展的必由之路；
以人为本的工作：人才资源是第一资源，科技的竞争归根结底是科技人才的竞争。而在人才培养和竞争成为科技发展主流的同时，最重要的是如何创造有利的环境并建立相关的竞争机制，使科研人员创造出更加出色的成绩。
科室制面临的问题
人才结构不合理：科室在组成和管理中采用行政命令的方式，未能考虑个人的能力和兴趣爱好；科室成员按照专业划分，没能很好地考虑和解决满足科研项目需要不同知识和技能的人员能力互补问题，对人力资源使用、开发造成局限，导致缺乏需要的人才和能力，束缚科研工作的发展。
工作效率偏低：组织内部论资排辈现象严重，没有把真才实学、实效和创造性劳动价值等作为人才评价的标准，个人能力不能很好发挥；收入没有与工作质、量紧密结合，大锅饭、平均主义还在实行，打击人员积极性。
人才流失现象：科研组织凝聚力不够，内部人际关系淡薄，缺乏沟通，不能很好地和其他成员协调工作，影响了工作成效；缺乏一个团结、和谐、平等的工作环境；科研人员在工作中没有创造业绩、实现自我的成就感，导致很多科研人员离开原来的工作岗位，寻找其它满足成长发展、可以驰骋的空间。
团队对科研工作的作用
以课题组为单位的团队工作方式把具有不同专业知识和个性特点的工作人员组织起来，不同的知识结构、学术背景和思维模式在工作中相互启发、优势互补、博采众长。这种互动的过程有利于提高科研人员的创新能力，建立高水平的科研队伍，发挥人才优势，促进学科发展，增强竞争力。
以课题组为单位的团队工作方式以任务为导向，强化了内部管理，解决了因人设岗、因人设事、人浮于事、忙闲不均和各类人员结构不合理、职称终身制等现象，初步建立了一种人尽其才、才尽其用、能上能下、能出能进、优胜劣汰的良性运行机制，使科研管理逐步走向规范化、科学化。
以课题组为单位的团队工作方式有利于解决科研单位中严重的论资排辈现象，引入竞争激励机制使得科研人员有了前所未有的危机感和紧迫感，提高了竞争意识、责任意识和效益意识，调动了人员积极性。
以课题组为单位的团队工作方式强调集体绩效，有利于加强成员的沟通和理解，减少不必要的摩擦，提高工作效率，营造出宽松和公平竞争的工作环境，吸引和留住优秀的科研人才，为研究所长期拥有一支有能力、有活力、更有创造力的科研队伍，为持续发展奠定良好的基础。
综合实力的提高必须依赖科学的管理，从而更好地优化资源配置，最大限度地发挥效能。也就是说，现代化的技术必须要求现代化的管理与之相适应才能变成先进的生产力。团队是提高工作效率的可行方式，有助于更好地利用成员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构更加灵活，反应更为迅速。从科研工作的多学科合作、任务性强的特点，建立科研团队能有效提高科研工作的绩效，培养科研人才，促进学科发展，产生更大的经济效益和社会效益。因此，借鉴科研管理的经验，在研究所管理中引入团队管理，这对提高科研团队的运作效率，提高科研人员的士气，培养科研人才都有积极的作用。而“课题制”作为团队管理在科研管理中的一种运用方式，成为科技体制改革的必然趋势。
对运用团队管理理论建立高效科研团队的几点建议
课题组成员的挑选：团队成员的挑选是建立优秀团队的第一步。成员的挑选主要解决的问题是，课题组成员的技能足以满足完成科研任务的需要和技能的互补，同时要求成员的性格互补和角色全面。本论文来源于无忧论文网（http://www.51lunwen.org/ ）在团队工作方式下，决定组织整体绩效的关键是成员整体素质和积极性。整体高素质既来自于单个成员的高素质，更来自于成员之间的素质互补；整体的高积极性既来自于每个人的激励，更来自于团队成员之间的“融洽”，实质上就是团队文化的整合。因此，仅仅单打独斗型的“工作高手”并不能保证团队的高绩效。在选择课题组成员的时候，不仅要重视可测量的硬素质，如专业技术水平，更要重视难以直接测量的软素质，如沟通技能、合作精神；既要考虑成员的自身素质、个性结构，又要考虑与其他成员素质和个性的互补，以形成良好的整体素质结构；既要重视素质的适合与否，更要重视文化的适合与否。
适当的绩效评估：传统的绩效评估建立在个人绩效的基础上，多采用上级评价下属的方式，重视对以往工作绩效的考核，常常把绩效评估作为兑现奖惩的测量手段，而不是一种改进绩效的管理手段。传统的评估方式已不能适应团队的工作方式。在团队方式的背景下，必须将强调个人绩效转变为个人绩效和课题组绩效并重，引导成员追求“课题组产出”最大化；应把课题组所有人员作为评价者或评价信息源，评价内容多元化，也就是采用被称为“360度绩效评估”的方法；必须将过去导向转变为未来导向，重视成员对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，使得绩效评估过程成为一个沟通、协调和追求发展的机制，激励成员共同追求“课题组未来整体绩效”的最大化。
建立规范、改变文化、加强凝聚力：成功的团队离不开高度的凝聚力。团队管理的研究成果表明，群体规范、群体对成员的吸引力是构成团队凝聚力的两个主要方面。建立的规范要以课题组的科研任务为核心，鼓励那些高效的、全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为，鼓励成员以任务为导向的相互交往。同时还要改变团队文化，使之适合于科研团队的工作环境，发挥团队文化凝聚、导向、约束、激励和协调的功能，建立真诚相待的良好工作氛围。
