第五章 结论与对策建议................39
第一节 主要研究结论......................... 39
第二节 相关对策建议...................... 40
第四章 HF 企业供应链成本重构与管理措施
第一节 HF 企业供应链结构及其成本分析
一、HF 企业供应链结构
从整体来看，HF 企业供应链结构主要由五大成员构成：汽车原材料供应商、HF企业、经销商、维修商以及消费者，整个供应链的核心是 HF 企业，HF 企业通过自身的资源的整合与引导，建立资源共享平台为上游与下游的供应链成员提供高品质等汽车与售后服务。从某种程度上来讲，HF 企业的供应链属于一个范畴更广的现代化企业组织结构体系，在所有供应链成员的共同作用下，实现从原材料的供应到售后等所有工作的协调增值化发展，所以 HF 企业的供应链从某种意义上来说是更具代表性的增值链。
当前 HF 企业的生产加工已经包含汽车的生产、汽车零部件生产等多项领域，特别是近年来涉及到变速器、缸盖、传感器等多项核心零部件的生产与加工，使 HF 企业得到了巨大的发展。截止到 2019 年年底，上述这些零部件的主要供应商种类已经增加到 92 家，在将这些主要零部件供应商进行细致分类后可以看出，当前 HF 企业的供应商属于国内的有 67 家，属于国外的有 25 家，而国内的供应商有 41 家位于东部地区，剩余 26 家位于中西部地区，HF 企业供应商地域分布具体情况见下图 4-1。
图 4-1 HF 企业供应商地域分布示意图
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第五章 结论与对策建议
第一节 主要研究结论
供应链管理理念的提出与发展，为企业长期化维持自身的成本优势提供可能性，使其不再是单纯的理想理念。基于供应链管理的成本管理本质上是一个全面系统的动态化发展过程，需要及时高效的进行调整，以适应供应链各个环节的发展需求。鉴于此，本次研究围绕 HF 企业展开，依托案例分析法、文献研究法等方法，来进一步探析了企业供应链基本情况，再综合成本管理学、供应链管理学等专业知识，进一步剖析出了该企业中供应链成本管理中存在的问题，得出以下结果：
（1）基于供应链管理的成本管理是在世界经济与信息技术的快速发展基础上产生的，在实践管理中企业应以自身情况与供应链管理为基准，制定出适宜自身发展与供应链实际状况灵活性转变的成本管理体系。就 JF 这类在供应链核心位置的汽车零部件制造企业，需要不断加强与供应链各成员企业的合作，方可真正发挥供应链真实作用，方可最大化的降低成本、提高收益，才可在竞争激烈的市场环境中，积蓄实力、实现逆袭并站稳脚跟。这就需要该企业不断与供应链上的其他伙伴，共同携手探索跟为成熟的发展道路，进而打开行业新局面。
（2）通过本次研究我们发现，就当前的 HF 企业供应链成本管理而言，是不容乐观和不令人满意的，其中还存在诸多问题，如采购供应商覆盖面小、库存积压严重等问题。除此之外，还存在销售渠道狭窄、主动权掌握着客户手中的问题，再加上缺乏对市场环境、市场需求的考察和预测，会无形中产生资金回款率低的问题，这些都需引起关注并针对性解决，只有如此，才可杜绝资源浪费、拓宽收益空间。
（3）供应链是企业发展的基础，供应链成本管理为提高企业的管理效率与效益服务提供了有益帮助，所以论文在从采购、库存、销售、物流以及管理五大方面详细分析了 HF 企业基于供应链成本管理存在的主要问题后，从这几大角度探究了 HF 企业控制成本的具体方法：利用集中高效采购与优化流程、对供应商进行筛选与关系管理控制采购成本；建立供应商库存管理模式、施行智能条码技术的高效管理库存系统来降低库存成本；通过完善买方信用评级体系、构建客户需求为导向的供应链控制销售成本；通过实现自营物流与第三方物流的有机结合、建立健全 SCP 与 ECR 系统来降低物流成本；实施成本控制责任制、提高员工成本管理素质与参与度来实现管理成本的有效管控，从根本上提高 HF 的综合竞争力与市场影响力。
参考文献（略）
