武汉联农种业市场营销渠道管理的现状分析
[摘要]营销渠道是指种子从生产单位向使用者转移时取得良种的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人所组成的一整套相互依存的组织,它们的任务是促成良种从繁育、生产、销售直到消费过程的顺利实现。在这个过程中,生产单位是渠道的起点,种子公司和销售网点是中间环节,种子使用者是渠道的终点。
[关键词]种子公司 营销渠道 管理种子
一、武汉联农种业市场营销渠道管理的现状
武汉联农种业科技有限责任公司(下称联农种业)成立于2001年,位于武汉市南湖农业高新技术园区,以种业为主营业务,是一家集科研、繁育、生产、销售于一体的农业高科技经济实体。联农种业建立了直接销售、分销商网络、直接营销等多种渠道来满足农民的各种需要。多年来,联农种业的营销渠道能良好运作得益于他们所实行的JIT后勤系统管理,强调在后勤系统中的各种职能的联系,减少经营的无效率,尽可能降低整个后勤工作中的成本。联农种业按照JIT后勤系统(Just-In_time LogisticsSystems)运作和管理,保证良种在后勤系统中流动,使公司运作中的亲本采购、F1代良种生产、精选、加工、质验、种子包衣、包装及仓储、物质管理、购买者的营销系统等进行集成,以促进良种高效流动,减少渠道流程中生产和交货系统的浪费。这里的“浪费”是指设备、原材料和劳动力等任一项目的数量超出了生产或销售所必需的最小数量,不能使公司运作成本最小化。联农种业努力做到在适当的时间提供适当数量的物质。例如,在油菜种植季节,将父本、母本交给签订合同的农户种植,严格地按照操作规程对农民进行指导,按时去雄、受粉、灭虫等;在收获时全部收购杂交种,保证没有一粒流失在外;在油菜种子加工阶段,将回收的种子准时地进行精选、烘干,包装成完成品进行仓储,完成品准时交付,以保证销售。联农种业实行JIT系统后勤管理是以种业特殊的订购流为前提,根据客户的订购量和销售经验准确地预测种子需求,指导生产。
二、武汉联农种业科技有限责任公司营销渠道管理中有待改进之处
尽管联农种业建立了多种营销渠道来满足农民的需要,而且也取得了很大的成效,但是仍然有一些地方有待改进。
1·技术服务不到位。服务是决定渠道的关键因素之一。布克林(BuckIin)认为:为了长期的生存与发展,渠道成员必须执行各种职能,通过减少顾客的调研、等待时间、仓储和其他费http://www.51lunwen.org/用的方式来满足用户对服务的需要;同时,最终用户也愿意由营销渠道向他们提供高层次的产品和服务。种子是农业增产的内因,种子的适应性、丰产性、品质的优质性都是内在规定的。但是,其实现还需要外部的栽培技术、管理技术、加工技术等与之匹配,这就对农民素质提出了高要求。因此,农民在购买种子时不仅要求能买到称心如意的种子,而且要求种子部门在种子销售网点、营业时间、服务措施以及技术指导等方面提供更加快捷、方便的服务。农民需要提供的服务越多,中间商进入渠道的可能性就越大;每次购种的数量越少,执行分销职能的中间商越多;农民越是分散,渠道中就越要有更多的零售商来分布销售网点。
总之,要满足农民的需求,必须建立长渠道、宽渠道。但是,随着服务的增多,渠道的加长,成本无疑会增多,农民因此而承担的价格也会升高。如果从农民的另一个角度来考虑,我们会看到问题的另一个方面。农民对种子的需求是一种派生的需求(derived demand),它取决于社会对农产品的需求。在现阶段农产品供过于求,农民增收困难,农业生产成本不断加大的情况下,农业预期收入并不容乐观,这就使得农民对种植的品种、数量、成本等有了更慎重的考虑。因而,这就要求种业企业和组织建立合理的分销渠道以减少流通环节,降低流通费用和种子价格,从而化小农业生产成本,增大农民收益。农民在渠道流程中承担的职能越多(如调研、良种的占有、仓储、筹资等),其购买的价格越低;渠道提供的服务越少,价格越低。因此,农民和种子公司经常面临这样的选择:是选择低价格低水平服务的短渠道,还是选择高价格高水平服务的长渠道。武汉联农种业的良种渠道是长渠道,但技术服务不到位。
2·渠道成员内部矛盾。在武汉联农种业构建的营销渠道中,大部分渠道成员之间的关系是交易型关系,只有少数属于战略伙伴型关系。在交易关系型渠道成员之间,特别是县乡级较小的种子销售网点间进行交易时,他们更注重自身眼前的利益,将注意力过多地集中于良种的价格上。这就使得种子销售网各网点不能有效地协调自身与其他成员之间的关系。他们在分销渠道中只扮演了一个名义上的合作者,其目标、政策、计划、行动都是完全独立的。这种各自为阵的渠道组合很不稳定,因为一种渠道组合是否有生存优势在于生产商与大量中间商之间、中间商与中间商之间的关系是否和谐、有效。
3·经销商的自有品牌。从地区来看,农业的播种面积、需种数量是相对稳定的。对于某一类作物,它的种子市场有一个临界容量,需求弹性较小,即需求具有刚性。在整个种子市场容量不变的前提下,某一种子零售商销售量的增长,也就意味着其他经销商销售量的下降。而这种严峻现实促使中间商由采用价值、服务等较高层面上的竞争,转而改用价格层面上的恶性竞争。为避免直接的价格竞争,经商销拥有自有品牌是非常重要的。所谓自有品牌是指被一个零售公司、零售商组织或者一个购买者组织,通过合同拥有的控制品牌。大的中间商的自有品牌在他们的所属的品种中正不断加强其作为“领导品牌”的地位,使中间商在经营渠道中的力量更为强大。在武汉联农种业的营销渠道中就存在着这样的拥有自有品牌的经销商,他们有其自身的经营思想,不能彻底贯彻供应商的品牌策略和市场运作,使生产商、供应商感到头疼。
三、武汉联农种业科技有限责任公司营销渠道管理的改进建议
1·构建扁平组织,加强营销渠道的服务职能。营销渠道提供多少服务取决于所掌握的资源的多寡、渠道成员的能力以及农民需求的大小。渠道成员的资源与农民的需求相互作用就形成了渠道的结构,能满足渠道成员和用户双方的需要。根据以上的分析,我们可以看出,农民既需要各种服务,又不能承担太高的价格。所以,武汉联农种业应选择扁平组织,营销重心下移到乡镇级,在基层建立连锁店,统一店面,统一标志,统一铺货。公司可直接派技术人员到基层进行技术指导,以更好地促进双方的沟通,使“营销流”更为流畅。
2·构建关系型渠道,加强网络成员间的合作。武汉联农种业应逐步将客户视为长期的合作伙伴,将渠道成员的关系由交易型向伙伴型推进,培养他们对渠道的信赖和忠诚。信赖是降低成员间的疑虑,促进合作;忠诚则是成员对渠道组织和渠道领导者的满意,使渠道关系向契约型、公司型等紧密型模式发展。实施关系型渠道战略,首先要对渠道成员进行有效的激励。利益是渠道成员间的最强的粘合剂,因而,厂商要实行顾客价值让度,给予经销商较大的利润空间,让其感到在这一渠道中更有前途,更有利可图,激发其积极性。同时,还要满足经销商的价值需求,促进其自我价值实现。渠道领导者对渠道成员进行嘉奖,给予精神鼓励和各种社会荣誉,提升其社会地位,促进其自身价值的实现。联农种业、经销商、零售商应尽力协调自己的目标、计划和各项工作,通过沟通、合作、信任和协议,尽量消除在相互合作中存在的界限,形成一种团队精神,增强整个渠道的凝聚力,以获得共同的利益。
3·面对经销商的自有品牌,应根据不同时期采用不同的策略。发展时期,联农种业的实力还不够雄厚,对经销商还存在较大的依赖性。因此,公司应实行差异化策略,从产品的质量、包装、规格等方面形成差异,逐步树立自己的品牌。在成熟时期,公司实力增强,这时就要把原来授权其他渠道成员来完成的职能收回,重新整合,组建自己的销售队伍,逐步摆脱对经销商的依赖。
